營銷渠道模式的戰略論文
[摘要]營銷渠道整合是企業提高營銷效率的關鍵問題。本文從企業的顧客角度出發，提出營銷渠道的整合可以從整合營銷傳播、整合組織結構、整合顧客體驗三條思路中進行選擇；為了有效整合營銷渠道，必須從戰略層次而非戰術層次上來考慮，以實現企業和渠道成員之間的資源聯接、利益共享和能力擴充；通過渠道的有效整合，可形成所有權型、管理型、契約型三種整合市場營銷渠道的基本模式。
[關鍵詞]營銷渠道；顧客；戰略整合
營銷渠道模式豐富多彩，如何整合現有的營銷渠道，以提高企業營銷效率，是企業非常關鍵的問題。對于渠道模式整合，有許多不同的理解，本文主要從企業的顧客角度對營銷渠道整合進行研究。從顧客的角度來看，無論是商務客戶還是普通消費者，他們都為了解產品背后的企業真實情況從而嘗試產品、固化商務關系或品牌忠誠關系、在必要的時候尋求幫助以及共享一些想法的需要所驅動，生產企業如果只是想著將銷售與中間商定貨進行整合，就很可能會失去滿足客戶需求的機會。因為顧客希望生產商對渠道進行整合，而這種整合的理想結果是方便了他們與整個渠道的上游生產者進行溝通。
一、渠道整合的思路
整合所有的商務流程、平滑定價與渠道邊際管理通常是非常費力的工作，即使我們對渠道整合有了一致認可的定義，仍有許多種方式來實施這種戰略。許多企業在進行渠道整合時，采用了以下三種思路之一。
1。整合營銷傳播。通過這種思路實施渠道整合的特點是：企業關注于保證顧客在所有的渠道中都能體驗到同樣的營銷承諾與品牌信息。這里的整合行為主要是集中于傳播公司的品牌、關鍵的營銷訴求以及促銷信息。常用的方式有：
（1）多數情況下，顧客列表被集中管理，這樣就能由生產企業自己給顧客發送相關的傳播內容，使顧客無論身處何處，都能獲得相同的產品和商業信息。
（2）通過數據庫營銷的方式，將重點放在分析什么樣的傳播信息能打動顧客，促使購買以及保留忠誠顧客，什么樣的信息在這方面效果不好。
（3）公司保持開放的姿態，讓顧客能隨意地與公司進行溝通和互動，同時，生產商并不主動地將顧客推向任何一個特定的渠道方。
盡管整合營銷傳播思路是進行渠道整合極常用的起始階段，但這種思路和方法只對擁有直接客戶關系的公司適用，采用這種思路的營銷者必須確保平等地進行營銷傳播，即他必須確定，在承認不同渠道模式的差異性基礎上，自己有能力、有辦法讓所有的渠道成員發出同一種聲音。
2。整合組織結構。在這樣的思路下，廠商利用自己的專業技能和相關資源將諸如郵寄產品清單、互聯網和零售店等不同的營銷渠道進行整合。這種思路對擁有相當廣泛而多樣的業務和產品單元以及零售終端的企業特別適用，它的具體運作方式包括：
（1）通過產品銷售規劃、過程運作協議、銷售指導及其他人員支持等形式幫助多樣性的渠道進行商務運作。
（2）與渠道成員共享顧客的購買行為信息，同時以不同渠道的投資回報效率為基準進行營銷預算分配。
（3）與渠道成員共享技術與運營基礎設施和專業技能，以強化渠道的整體行動，并相應地實現渠道結構整合。
3。整合顧客體驗。這是迄今為止最少被企業所采用的渠道整合思路，但有可能是企業所能采用的最有效方式。它起始于對顧客行為的了解，這些行為包括收集公司和產品信息，以加深了解、嘗試購買、決定購買、獲取幫助以及共享觀念。對所有這些行為的了解使企業能夠更加準確地定義“顧客體驗”，在此基礎上，企業遵循以下原則進行渠道整合：
（1）顧客將依據自己對便利與控制性的個人判斷在不同渠道方式之間進行取舍。
（2）不同的渠道有不同的.優勢。比如，網上商店對產品詳細信息的介紹、促使消費者進行深入研究方面有無可比擬的優勢。而要真正完成一項交易，沒有什么比個人之間的交流更加有效。采用這種渠道整合思路的企業必須明確，使收入和利潤最大化是多渠道、交互式的目標。整合的動力來自于通過渠道獲得理想客戶體驗的觀念，一旦企業將這種觀念傳輸到自身和渠道成員的日常運營行為之中，與關鍵客戶進行實時互動關鍵點上的反應機制在不同的渠道中就能得到最大化體現。
二、營銷渠道的戰略性整合
1。營銷渠道戰略性整合的價值。要成功實現渠道的有效整合，企業必須在戰略的高度上對渠道進行整合，而不是戰術性的整合。很多研究成果都對緊密型公司間業務關系進行的論證表明，這種關系有潛力成為公司重要的戰略資產。因此，營銷者必須將從消費者到供應商的整個價值鏈條中的緊密型關系作為公司經營的重要資產來看待。戰略性渠道整合的目的就是將渠道成員視為企業的商業伙伴，并在此基礎上設計相應的戰略模式來對他們進行系統性的整合與協調。
2。營銷渠道戰略整合的關鍵因素。戰略性渠道整合的形成還有一些其他因素，這些因素使參與這種關系的渠道成員將這種關系視為重要資產，從而將其納入自身的公司戰略計劃。主要因素有以下幾個方面：
（1）對相互依存度的預期。有人認為，企業要想達到內部的經營目標，就必須避免對交易方的過度依存。但這種看法忽略了通過緊密型公司間關系所能獲得的潛在好處，即使這種關系可能導致一定的外部依存度。這些好處包括大量的共享信息、改進的交易效率、成本的節約、技術和流程上的創新、新產品導入市場的時間縮短以及對顧客需求的反應效率提升。此外，整合型公司間關系帶來的行動一致性和活動質量的提升也是這種關系的重要好處。
（2）對關系靈活性的預期。盡管單獨的關系靈活性并不必然導致渠道成員之間整合型關系的形成，但它仍是這種關系的重要組成部分。關系靈活性是指渠道成員愿意依照關系的變化做出反應，以適應其合作伙伴需要的變化意愿。要從戰略上進行渠道整合的思考，企業必須愿意與合作方進行溝通和洽談，并在不可預知的事件發生時及時與合作方進行重新洽談。另外，關系靈活性還包含了企業在其行為可能會對關系或合作方有所損害的時候，從合作伙伴的利益角度出發規制自己行為的意愿。
（3）對關系質量的預期。關系質量的一般概念是指公司間整合型關系的深度和融洽度。對關系質量的表述包括信任、忠誠、機會主義的規避等方法。在高質量的公司間關系中，信任和忠誠主導著合作方之間的互動以及各自對對方的看法。這樣的關系能夠鼓勵從戰略層面上進行渠道整合。當一個企業信任其渠道成員對自己的關系質量的時候，他對待對方的交易條件等因素都會與一般交易方不同。這時，企業就有更大的可能性對整合性的渠道模式進行戰略思考，并使之付諸實施。與此同時，渠道的各個參與方都會更加積極地尋求這種整合型渠道關系的優化方式。所以，對高質量渠道關系的預期鼓勵企業對渠道整合進行戰略性思考。
三、渠道整合的結果
如果企業運用上述的渠道整合思路，并在此基礎上將渠道整合放在公司戰略的高度進行考慮，就會緊接著著手實現渠道整合的戰略和具體戰術。而渠道整合的結果就是形成若干種整合型市場營銷渠道，基本模式包括以下三種：
1。所有權型整合市場營銷渠道。該渠道也稱為公司式的垂直市場營銷渠道，是指產品生產和營銷的各個環節互相參股，即相關的生產部門和營銷部門通過股權的形式達成戰略聯盟。偏重對渠道有高度控制權的公司往往采用這種形式。這其中有前向一體化和后向一體化之分。日本的豐田公司是后向一體化的典型，它對其重要的供應商都有一部分股權。而格力空調則是前向一體化的代表，格力空調西南銷售公司是由格力集團與經銷商共同入股組成的，這種整合方式使得制造商、經銷商聯系最為鞏固。雖然渠道成員的獨立性部分喪失，但是渠道的經營能力大為提高。
2。管理型整合市場營銷渠道。這是通過某一規模較大、實力較強的成員（即渠道領袖）把不在同一所有權下的生產部門和分銷部門聯合起來的市場營銷渠道系統。渠道成員一般會主動進行緊密合作來降低交易成本和提高渠道運轉效率，權利主要運用于協助與支持。例如，一些名牌制造商就有能力從其經銷商那里得到有力的合作與支持，如柯達、吉列、寶潔等公司無論在商品陳列還是在定價和促銷等方面，都會得到經銷商的通力合作。
3。契約型整合市場營銷渠道。這是由不同層次的各自獨立的生產商和營銷商在合約的基礎上進行聯合，以契約為基礎來統一他們的行動，以獲得單獨經營不可能獲得的經濟效益和經營業績，這可以被稱為“增值伙伴關系”。例如，批發商的自愿連鎖和一些特許經營組織都是契約式的渠道實現方式。批發商組織獨立零售商成立自愿連鎖，以利于與大型連鎖店開展競爭。特許經營也是一種典型的契約式經營渠道。通過特許權，將從生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。
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