人力資源規劃與組織戰略的關系及其意義論文
人類社會邁入21世紀，科學技術的迅猛發展推動著世界一體化趨勢日臻形成，任何企業、組織、民族和國家都面臨著一體化帶來新的機遇和挑戰。人們普遍認為，一個組織要在全球化競爭中求得生存和發展，除了必要的財力和物質設備以外，必須有高、精、尖的科學技術和先進的管理方法，而這些先進的技術和管理模式只有人，特別是高素質的人才能夠創造出來，并結合組織內外的具體情況運用于生產和經營中，為組織贏得競爭優勢。但現實中，對人力資源的高度關注并投入了大量的時間和財力卻沒有獲得應有的回報。筆者認為，導致這一具有共性問題的首要原因是人力資源規劃殘缺或無效。
一、人力資源規劃的必要性。
管理專家蘇珊#杰克遜和蘭道爾#舒勒指出，人力資源規劃是把其他所有的人力資源活動連接在一起并把這些活動與組織的其余部分整合起來的線。[2]這句話深刻地揭示出，人力資源規劃的重要性不僅要在管理人員特別是高級管理人員中獲得共識，而且要在實踐中能夠不折不扣地被執行。從組織角度來看，如今，網絡技術日新月異，大大削弱了空間、時間對人們廣泛交流的限制，人類正在渴望和分享著由技術革新帶來社會文明進步結成的碩果。
但這一切并不沒有掩蓋這樣的一個事實：各種組織憑借著歷史地位、豐富的資源甚至政治特權在激烈的競爭中維持和創造壟斷地位或利益。現代社會是一個開放的社會，是一個信息化的社會，是一個追求公平、公正、公開的社會，是一個民主化潮流占主流的社會。因此任何組織單憑保守先進技術（并不排除短期獨占的可能）、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了，而唯一能夠產生競爭優勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創造性，是價值的創造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應，但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看，員工與職位的適應關系是動態變化的。新員工一開始對自己的職位比較陌生，達到默契的配合需要一個磨練的過程；經過一定的職前培訓和崗位輪換，有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求，也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求，工作績效低下，影響團體或組織目標的實現；高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵，對后者進行崗位調換，不僅難以保持員工隊伍的士氣，也不能有效地實現組織的戰略。因此，每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃，才能發揮人力資源的優勢。
二、人力資源規劃與組織戰略的關系。
與人的生命一樣，組織也有個出生、成長、鼎盛、衰退的過程。在每一個階段，組織的戰略都應不斷地調整，適應內外環境的變化來達成目標。既然人力資源規劃是為組織提供人力資源，保證組織的戰略和目標的實現，那么人力資源規劃也應及時地調整，確保與組織戰略一致。例如，在創業階段，一個組織制定了集中戰略，這種戰略要求人力資源規劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業技術人員，如生產、銷售、高級管理人員，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍；在成長階段，組織常常采用一體化戰略、加強型戰略、多元化經營戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同的側重。就拿多元化經營戰略來說，人力資源規劃不僅要制定招聘選拔優秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配，培養和激發員工的主動性、積極性、創造性，推動組織的成長；在成熟階段，人力資源規劃要保證員工隊伍的穩定，同時注重培訓和開發，提高人員使用效率，力爭在同行業或某一地區保持人力成本效益優勢；另外要主動承擔一些社會責任，樹立一定的知名度，改善組織的形象。在衰退階段，清算戰略是組織的必然選擇。在這種戰略指導下，組織戰略制定委員會必須果斷、創新地作出看似矛盾的人力資源規劃：裁員與招聘并舉的.規劃。然而這一點并沒有被大多數人所理解。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。裁員的對象是兩類人：一是無所事事、制造內耗、浪費資源的庸人：二是不具有經過培訓能夠轉崗潛力的人。
當然裁員的程序和執行所體現出的公平、公正一定要得到所有人員特別是裁減對象的認同，才能降低勞動糾紛發生的概率，留下的員工也不會因同事的離去而受到太多的打擊。招聘的目的就是為組織戰略轉移做好人力資源準備。通過新老員工隊伍的融合，繼承和發揚組織原有的創業精神去開拓新的領域，彌補組織衰落造成的損失，這與束手待斃相比，是一個明智之舉。招聘對象就是那些適應即將構建成的組織結構、具備實現組織戰略的能力和潛力、銳意進取的優秀人員，這些新生力量加入會幫助組織開啟新的征程，奮力追趕強者，組織的生命會得到延續。因此，人力資源規劃與組織戰略保持動態的適應關系是理性的選擇。
三、人力資源規劃在人力資源管理中的作用。
人力資源管理學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開發、績效管理、勞工關系等環節（現實的人力資源管理中，這些環節并不是先后出現構成機械流程，而是彼此融合的），所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎，影響著其他人力資源管理活動。具體地說，首先，從人員獲取和配置來看，對于一個技術含量不高的小型組織，如果出現了人力資源供需矛盾，一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題；另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規模龐大、技術密集型的組織，情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才，特別是那些經過多年教育、培養而形成的高技術人才；另外由于法律和就業政策的約束，也不可能隨便解雇員工，抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預測人力資源供不應求，組織會提前招募、甄選、配置，即使不能招聘到足夠的人員，也可以有一定的時間來培訓，這比急需時搞/拉郎配0要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工，可以有充分的時間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓，不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度，而且減少組織在某一個行業或地區的名譽損失，有利于組織的長期發展。
其次，從績效管理和薪酬設計來看，人力資源規劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標，并且了解自己取得的成績和存在的問題，才會感覺到公正，才會正確地對待自己的不足，才會受到最大的激勵。現在薪酬制度中存在一個流行的趨勢：
薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。
所以人力資源規劃通過績效管理間接地影響著薪酬戰略。在市場經濟中，金錢雖然不是最重要的激勵因素，但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出，薪酬制度不僅要注重外部公平，更要關注內部公平，才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜，人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作：進行市場薪資調查，分析同行業的薪資水平或其它組織的薪酬戰略；讓員工共同參與工作評價，確定工作報酬要素，提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息，結合組織戰略和經濟實力，才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后，從勞動關系來看，人力資源規劃應作出制度性安排：如何減少勞動爭議和訴訟費用，提高勞動生產率，使員工與組織同步發展。很顯然，從組織戰略目標出發，人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施，幫助員工設計職業生涯計劃，將個人目標融入組織目標，從而組織的發展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的/家庭式0組織中，員工因切身利益受到尊重，被動地服從命令完成任務的現象將會被消除，而真正以主人翁的姿態與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發不僅是強大的，而且是持久的。
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