藕節型供應鏈的研究論文

時間：2021-04-13 17:59:22 論文我要投稿

藕節型供應鏈的研究論文

　　一、蓮藕型供應鏈暴露的問題

藕節型供應鏈的研究論文

　　供應鏈及其管理的相關概念。美國學者史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈（SupplyChain），它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）指的是從供應商開始，經由制造商與各級分銷商，直到最終用戶的全過程的物流、信息流、資金流的集成化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產品（RightProduct）在正確的時間（RightTime），按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）、正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace），即“6R”，并使總成本量最小。

　　蓮藕型供應鏈存在的問題。傳統的供應鏈好比是一根蓮藕，供應商、制造商和經銷商是相鄰的藕節，藕節中的空腔是用來運輸水分和養料的，這就好比供應鏈中物流、信息流和資金流的傳遞。然而由于藕節與藕節之間有藕結的存在，營養物質并不能極為順暢地從一個藕節流動到另一個藕節，這象征著物流、信息流和資金流并不能在整條供應鏈中實現流動的暢通化。當外界有一把刀對準藕結砍下去時，蓮藕便會由一個整體被分為若干段孤立的藕節，這象征著傳統的蓮藕型供應鏈的不穩定性，在有突發事件爆發時，供應鏈可能會承受不起沉重的打擊而出現斷裂甚至崩潰。今年爆發的SARS事件就暴露出了當前供應鏈存在著的相關問題，揭示了令人擔憂的蓮藕型供應鏈的弊端。

　　預測需求與實際需求之間的矛盾。蓮藕型供應鏈是一條聯結供應商到用戶的物流、信息流、資金流的集成統一體，物流、信息流、資金流貫穿于整條供應鏈的動態運作過程。在當今信息社會，信息已成為企業生存和發展的最重要的資源，是企業把握市場動態、預測市場需求，從而制定相應生產計劃的憑借標準。但在蓮藕型供應鏈中，供應鏈流通路徑過長，藕結對信息的阻擋和歪曲都造成需求預測的困難。在SARS事件中，突發事件引起了信息流的連貫性斷裂、消費者需求不可預知或難以預知的現象。例如，消費者對口罩等商品需求的萌發與生產企業的需求預測之間出現了斷層：需求呈幾何級數的激增態勢，而制造商所接收到的信息只反映前一時期的市場需求。

　　供給能力與突變的需求之間的矛盾。一個正常運作的市場是供需平衡的，當雙方力量不平衡時，價格的變化，即價格機制會發揮作用，促使市場出現新的市場均衡（marketequilibrium）。但面對突發事件，這一規律還來不及發揮作用，藕結的阻擋作用就已凸顯，制約著供應鏈的快速準確反應，這就出現了兩種可能：一種是需求暴增。此時，企業長期以來優化供應鏈、不斷追求的零庫存遭到當頭一棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調和。SARS出現時引起了搶購板藍根和白醋的風潮，而企業的原材料供應、生產制造能力極其單薄，相關商品出現了嚴重的斷貨，使市場需求激增的良好機會被白白浪費。另一種是需求狂減。如果說需求的暴增所帶來的問題是企業甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實在讓人笑不出來了。SARS的沖擊使一些行業（如餐飲業、旅游業）和一些中小企業面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業幾乎陷于癱瘓，整條供應鏈都遭受了沉重的'打擊。

　　單個企業與供應鏈整體之間的矛盾。供應鏈是一條由供應商、制造商、經銷商和顧客組成的環環相扣的關系鏈條，一方以上游企業為依托，又為下游企業的運作提供支持。供應鏈的價值體現在整體運作上，只有各個企業都不局限于一己的利益得失而將供應鏈的整體效益作為目標時，才能達到最好的效果。雖然近年來一再提倡供應鏈合作伙伴的信任，但危機的出現使蓮藕型供應鏈中這種關系的脆弱性和系統缺陷暴露無遺。供應鏈中各環節力量不均又都擁有各自的利益，面臨損失，誰來為供應鏈買單仍然懸而未決。同仁堂作為這次SARS事件中惟一一家能依照限價政策供應防非典中藥的企業，一力承擔高價藥材的損失和越賣越虧的尷尬局面，不可否認，同仁堂百年不倒的老牌子及經營品種的多樣性使它可以拆了東墻補西墻，但那些經營分散而品種單一的藥材商又怎能像同仁堂那樣坦然應對原料價格暴漲而仍然大旗不倒呢？

　　二、基于突發事件的藕節型供應鏈

　　突發事件的含義。突發事件是指由非預見性、外在因素引起的突然發生的事件。

　　基于突發事件的藕節型供應鏈。藕節型供應鏈是供應鏈中的企業形成利益共同體，利用現代化的管理信息系統技術管理供應鏈，減少作業的中間環節，從而達到反應最迅速和整體利益最大化的新型的供應鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應鏈轉化為藕節型供應鏈，即將若干藕節整合成一段藕節。在一段藕節里，營養物質能暢通無阻地流動，這意味著在整合后的供應鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動，而原本由藕結隔斷的供應鏈各環節也成為一個利益共同體，休戚相關，榮辱與共。當外界有一把刀對準藕節砍下去時，藕雖斷絲仍連，這就象征著在有突發事件爆發時，供應鏈各環節面對危機仍能保有一定的聯系，不會出現全盤崩潰的局面。

　　藕節型供應鏈與蓮藕型供應鏈比較。企業關系：企業之間的關系由松散的相互牽制的合作關系轉化為密切結合的利益共同體。在蓮藕型供應鏈中，盡管大部分的企業都宣稱要建立供應鏈聯盟，但“藕結”的存在使得各企業仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業的，松散的利益關聯使供應鏈遇到危急時刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應鏈創造效益、規避風險的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環節的共同努力。如制造商應選擇主要的供應商與之建立長期的合作伙伴關系；經銷商和制造商根據市場需要，共同設計和開發產品；最終利益的分配也要在這三個節點企業中都有所體現，從而達到整條供應鏈共同面對市場，對外一致，利益共享，風險共擔的目標。

　　工作效率：在企業形成利益共同體的基礎上，藕節型供應鏈可以充分利用現代化的手段，使物流、信息流和資金流高效快速的運轉。沒有藕結的阻擋，蓮藕整合成藕節，使流通的距離變短，路徑變寬，物流、信息流、資金流可以暢通無阻的在整條供應鏈中統一調配和運作，因此供應鏈整體反應速度加快，誤差減少，從而能更快的面對市場的變化并提出應對之策。同時可以減少資源的浪費，使供應鏈產生更大的效益。藕節型供應鏈的建立

　　利用藕節型供應鏈鏈路短、反應迅速的特點，建立靈敏的預警系統與迅速的反應模式。藕節型供應鏈作為一個整體而存在，在有突發事件爆發時，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風險、損害降到最低，應給藕節型供應鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預警系統。企業應設立并完備自己的情報信息網絡，保持聯絡暢通，對營銷環境中有可能威脅企業生存和發展的信息做出科學預測，分析危機出現的可能性及出現后會對企業產生的負面影響，以此來調整自己的生產和經營。突發事件爆發之突然有時并不是企業能預料到的，因而針對突發事件，預警系統更應發揮的作用是敏感捕捉由突發事件引起的市場需求狀況變化的信號，對有可能大規模影響企業經營的需求走勢做出預先示警。當SARS爆發之初，市場上相關商品出現熱銷時，預警系統應靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機，供應鏈上各環節應據此加快對商品的制造、分銷。在搶購風潮愈演愈烈，市場呈現出過度需求時，預警系統也應預測到該畸形消費對企業生產經營能力以及供應鏈運轉帶來的威脅，提醒企業盡快采取措施抑制需求。可見預警系統不僅應在突發事件爆發之前發揮作用，還必須貫穿始終，密切關注一切有可能對企業構成威脅的因素。

　　對供應鏈上各節點企業進行戰略整合，實現藕節型供應鏈的戰略目標。藕節型供應鏈最大特點就是一體化的加強，使上下游各企業真正融合在一個利益圈里。在傳統的蓮藕型供應鏈中，各環節是作為相鄰的藕節而存在，雖然大家是共同處于一條供應鏈中，但之間的關系存在對抗，一方是“贏家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個行動的出發點都只是自己的利益，這種“近視癥”的危害在市場突然出現激烈動蕩時將出現級數倍增長，企業在面臨危機時，不顧及其他環節的利益，單純、盲目地從自身出發，這雖然在短期內為自己減少了損失，但作為供應鏈中的一環，其行動可能會對其他環節造成致命的打擊，因而從長遠來看這種行動不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節型供應鏈是實行橫向一體化，即實現相鄰藕節的真正一體化融合，這要求供應商、制造商、經銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰略合作伙伴關系。這種關系不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，并在此基礎上上升到無形的心理意識領域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關系的連續性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發事件爆發時，單個企業首先想到的會是供應鏈的整體利益，一方會關心另一方的利益，任何一方在采取行動之前都會考慮自己的行動將對另一方所產生的影響。

　　充分利用第三方物流。在整合后的藕節型供應鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業若仍然把整個物流的責任全攬下來，不利于宏觀調控，同時也讓整條供應鏈負擔過重，因此，建立第三方物流，把一部分業務外包出去，是實現藕節型供應鏈輕裝上陣、提高作戰靈活性的一個必要武裝裝備。在傳統的蓮藕型供應鏈中，企業實行的是縱向一體化物流系統，負載在有形物料、成品上的需求信息和供應信息都是逐級傳遞的，因此上級供應商不能及時掌握市場信息，對市場信息的反饋速度較慢，從而導致需求信息的扭曲。此外，傳統的物流系統沒有從整體角度進行物流規劃，導致一方面庫存不斷增加，另一方面當需求出現時又無法滿足，這樣一來企業就因為物流系統管理不善而喪失了機會。當市場上爆發突發事件引起需求急劇波動時，傳統物流系統的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發事件爆發時，第三方物流能有效彌補企業反應遲緩、物料運輸落后的不足，讓商品能在更短的時間內到達有需求的顧客手中。

　　三、現實運用分析

　　貝利控制公司（BaileyControls）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠生產控制系統達3億美元。它把某些供應商看成是自己企業的一個組成部門。該公司最近把2家供應商直接導入它的存貨管理系統。每個星期，貝利公司通過電信網絡給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來公司預測在之后6個月材料的需要量，以便為未來電子公司增加存貨。當存貨低于警戒水平時，貝利公司的員工通過激光掃描儀通知未來電子公司，使該公司立即發貨。對供應商來說，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費用。這是一個雙贏的合伙戰略。貝利公司的做法體現了藕節型供應鏈的特點，企業間關系發生了質的變化。這樣做，不僅提高了企業對環境的適應性和抗風險能力，使之對于迅猛變化的環境能靈活敏捷地做出有效反應，而且能將現有資源進行優化組合，讓產品能在供應鏈流程中比競爭對手更快地實現從廠家到顧客手中的轉移，快速而全面地滿足市場需求。

　　參考資料：

　　1.陳榮，《物流供應鏈管理》，東北財經大學出版社

　　2.馬士華，林勇，陳志祥，《供應鏈管理》，機械工業出版社，2001年

　　3.卡利斯·Y·鮑德溫，金·B·克拉克《價值鏈管理》中國人民大學出版社，2001年

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