電力多經企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考論文
摘要:逐步推進電力主輔分離的改革是“十一五”深化電力體制改革的重要任務之一。實施改革后,電力多經企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略環(huán)境。電力多經企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展,必須深入分析其戰(zhàn)略發(fā)展條件,應建立現代企業(yè)的法人治理結構、真正建立市場化的用人機制、樹立積極開拓的市場觀念、培育形成企業(yè)核心競爭力。電力多經企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措是:實施集團化運作、集約化發(fā)展,優(yōu)先發(fā)展主導產業(yè),協(xié)同發(fā)展和建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
關鍵詞:電力多經企業(yè),可持續(xù)發(fā)展,戰(zhàn)略思考
0、引言
根據“十一五”深化電力體制改革的實施意見,逐步推進電網企業(yè)主多分離的改革是“十一五”電力體制改革深化的重要任務之一。隨著電力行業(yè)主輔分開、主多分離改革的推進,電力多經企業(yè)不再享受主業(yè)給予的特別照顧,必須自己面對商海競爭。電力多經企業(yè)如何在沒有“遮陽傘”的環(huán)境下經受“烈日”的考驗,如何在新的征途上實現可持續(xù)發(fā)展,是一個值得深入探討的課題。
1、電力多經企業(yè)適應改革的新定位
電力多經企業(yè)是在特定歷史時期、特殊環(huán)境下產生和發(fā)展起來的。20世紀80年代是電力多經企業(yè)的起步階段,大多以安置員工、為主業(yè)提供福利、改善主業(yè)職工生活為發(fā)展目標,其主要任務是為主業(yè)提供服務。這一階段,創(chuàng)造經濟效益并不是多經企業(yè)的主要目的。多經企業(yè)的人、財、物完全由主業(yè)把握,缺乏自主經營管理的能力與實力,并不是真正意義上的獨立法人與市場主體。由于主業(yè)的大力支持和培育,電力多經企業(yè)取得了很好的經營成績,但這并不能反映其市場盈利能力,也無法反映其真實的市場競爭能力。
隨著行業(yè)改革與市場環(huán)境的變化,多經企業(yè)必須從與主業(yè)的關系、未來的市場兩方面重新定位,必須改變長期以來依附主業(yè)的狀況。電力多經企業(yè)在改革過程中和改革后的一段時間內,要在穩(wěn)定主業(yè)所提供的市場的基礎上積極開拓外部市場,培養(yǎng)新的經濟增長點,逐步加大非電專業(yè)的市場比例。只有這樣,才能真正發(fā)展成為獨立的市場經濟主體。
因此,重新定位,正確處理與主業(yè)之間的關系,主動走向市場,開拓適合自身發(fā)展的業(yè)務領域是推動電力多經企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問題。
2、電力多經企業(yè)成為市場經濟主體的條件
電力多經企業(yè)要真正成為自主經營、自負盈虧、有市場競爭力的經濟實體,必須完成以下4個方面的戰(zhàn)略性轉變:
2.1 建立現代企業(yè)法人治理結構
目前,電力多經企業(yè)的產權結構大都為全體職工持股的股份合作制形式,由于股權分散且平均,形成了一種新的.“大鍋飯”,很容易引發(fā)真正的所有者無法依法行使職權的情況。職工股東由于知識、水平、能力的限制,制約了他們參與決策,股東會要么形同虛設,要么不能真正代表投資人的利益。實踐中,電力多經企業(yè)基本上由董事會和經營層控制,而董事會與經營層的主要成員又往往由主業(yè)領導層任命。因此在多經企業(yè)的實際運營中,仍然是主業(yè)的領導決定一切。
這種情況的存在,嚴重影響了多經企業(yè)按現代企業(yè)制度建立和健全規(guī)范的法人治理結構。特別是決策體系中嚴重的責權不對等問題,導致無人對決策的科學性和正確性負責。
要改變上述情況,還是要從根本上,也就是產權制度改革上人手。根據國家有關主輔分開的文件精神,在多經企業(yè)大力推行經營層持股、核心骨干持大股的政策,明確各方的責任與權利。同時,也可以考慮逐步完善現有的決策機制,通過輔助決策機制,如戰(zhàn)略管理部門、智囊團等部門的建立,從體制和流程上保證決策的科學性和正確性。
2.2 真正建立市場化用人機制
長期以來電力多經企業(yè)依托主業(yè)發(fā)展,多經企業(yè)的領導任命、人員使用等方面企業(yè)往往沒有自主權,對人員管理缺乏一套科學有效的激勵機制。一方面,電力多經企業(yè)大多采用與主業(yè)相同的薪酬體系,員工的報酬與經營業(yè)績缺少聯(lián)動,沒有激勵機制;另一方面,由于電力多經企業(yè)內部存在正式員工與集體職工、外聘員工之分,不同身份的員工適用不同的工資標準,“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在,嚴重影響了內部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才。
相對而言,電力多經企業(yè)的工資水平整體較高,但是沒有發(fā)揮在吸引人才、留住人才方面應有的效用,主要原因是電力多經企業(yè)缺乏市場化的人員管理機制,不能給社會人才提供一個公正、公平的發(fā)展平臺,這極大地影響了多經企業(yè)整合社會人才的能力和有效發(fā)掘企業(yè)人才的潛能,不利于多經企業(yè)長遠發(fā)展。因此,電力多經企業(yè)必須盡快建立一套市場化的人員管理機制和適于企業(yè)發(fā)展的薪酬體系,依據實際需求進行人員的招聘和解聘,促進人員正常流動和良性競爭。
2.3 樹立積極開拓的市場觀念
主多分離之后,電力多經企業(yè)成為自主經營、自負盈虧的獨立法人,要想生存和發(fā)展,必須積極主動開拓市場。市場化的觀念要求電力多經企業(yè)摒棄“等靠要”思想,主動追逐產品和服務的市場。此外,市場化的觀念還要體現在多經企業(yè)的內部管理上,如何降低成本、如何控制生產周期、如何提高服務質量都必須嚴格按照市場的標準進行。如果成本沒有競爭力,產品和服務質量的提高就沒有基礎,電力多經企業(yè)就不可能形成自己的競爭優(yōu)勢,市場開拓也就缺乏長遠強勁的動力。
2.4 培育和形成企業(yè)的核心競爭力
核心競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素。對電力多經企業(yè)來說,沒有核心競爭能力,其發(fā)展和成長就沒有堅實的基礎,就不可能形成市場競爭力,也就不可能實現可持續(xù)發(fā)展。
電力多經企業(yè)培育和形成核心競爭力需要開展以下幾方面的工作:首先應分析電力多經企業(yè)發(fā)展的內部條件和外部環(huán)境,分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢,揚長避短。整合企業(yè)在市場預測、技術開發(fā)、產品生產、營銷推廣和售后服務等方面的資源和能力,形成企業(yè)的核心能力。其次,電力多經企業(yè)要以核心競爭力的培育作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點,讓其成為推動電力多經企業(yè)持續(xù)成長的動力。再次,在市場競爭中培育核心競爭力。只有不斷把握市場的脈搏,形成適應市場發(fā)展的企業(yè)核心競爭能力,電力多經企業(yè)才能在市場的大潮中占領一席之地。
3、電力多經企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性措施
3.1 規(guī)模經營,實施集團化運作、集約化發(fā)展
多經企業(yè)要想發(fā)展壯大,需要真正地實現規(guī)�；�、集團化運作,在規(guī)模小、業(yè)務分散的條件下是難有作為的。主多分離的改革實施或重組過程中,要積極推行電力多經企業(yè)集團化工作,充分發(fā)揮電力系統(tǒng)不同業(yè)務領域的多經企業(yè)在資金、技術、人力資源、市場等方面的優(yōu)勢,促進企業(yè)資金、設備、技術、人才等生產要素的合理流動與整合,實現資源的優(yōu)化配置,增強企業(yè)實力,發(fā)揮規(guī)模經濟效益。
集團化發(fā)展戰(zhàn)略要求電力多經企業(yè)應以資本為紐帶,調整產業(yè)結構。對現有企業(yè)進行全面調查分析,權衡比較,從戰(zhàn)略和全局的高度出發(fā),制定切實有效的措施;對產業(yè)結構、產品結構進行合理布局;運用經濟、行政手段,引導、促進企業(yè)走產業(yè)化、集團化道路,發(fā)揮規(guī)模經濟效益。在投資結構與方向上,必須改變單一主體投資、小規(guī)模投資、重復投資等狀況。通過聯(lián)合
、兼并、參股、收購、租賃等途徑,組建企業(yè)聯(lián)合體,實現專業(yè)化協(xié)作生產和規(guī)模效益。
3.2? 集中資源,優(yōu)先發(fā)展主導產業(yè)
一些多經企業(yè)經營的產品類型繁多,導致企業(yè)資源分散。因此,多經企業(yè)必須在深入分析企業(yè)優(yōu)勢的基礎上,明確主導產業(yè),集中重要資源,優(yōu)先保證主導產業(yè)的發(fā)展。電力多經企業(yè)主導產業(yè)的確定應以銷售收入占有比例較高、擁有一定競爭優(yōu)勢、與電力關聯(lián)度較高為標準,通過重點培育和優(yōu)先發(fā)展,形成領域較強的競爭力;把專業(yè)的業(yè)務做大做強,使之成為電力多經企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源;在主導產業(yè)發(fā)展壯大的基礎上,再去考慮通過主導產業(yè)帶動其他產業(yè)的發(fā)展。
3.3 延伸市場,拓展企業(yè)經營領域
為應對主多分離改革后主業(yè)所提供的市場可能萎縮的不利影響,電力多經企業(yè)必須積極拓展電力行業(yè)外的市場。必須對目標市場進行深入的分析和研究,針對目標市場的特點開發(fā)相應的產品和提供相應的服務,特別要注意目標市場有關法律、政策、安全以及技術方面的各種信息。另外,電力多經企業(yè)的市場拓展必須選擇自己熟悉的領域和擁有競爭優(yōu)勢的領域。沒有競爭優(yōu)勢,一味地為了拓展經營領域而延伸市場區(qū)域,其結果可能是給企業(yè)帶來損失,這必須引以為戒。突破主業(yè)傳統(tǒng)市場的地域范圍,拓展區(qū)域市場,使電力多經企業(yè)不再受制于主業(yè)所提供市場的規(guī)模和地域,推動電力多經企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。
3.4 協(xié)同發(fā)展,打造產品發(fā)展鏈條
目前多經企業(yè)大部分的產品和服務都具有較強的關聯(lián)性,深入研究這些關聯(lián)性,可以發(fā)掘出一些環(huán)環(huán)相扣的產品鏈條。產品鏈條的加長和完善可以更好地滿足客戶的需求,更容易鎖定目標顧客,使客戶在電力工程施工、設備、管理、代維、培訓等方面得到較完善的服務,培育客戶對解決方案的依賴,提升企業(yè)的市場競爭力。產品鏈條的構建需要從內部對電力多經企業(yè)的各種業(yè)務進行整合,這不僅可以做到資源優(yōu)化,而且可以通過提供一條龍式的整套服務,提升企業(yè)的整體競爭力。產品鏈條的打造可以使電力多經企業(yè)的多種業(yè)務協(xié)同發(fā)展,做到人無我有、人有我專、人專我全,擴充各個專業(yè)市場,提高企業(yè)的市場占有率。
3.5 戰(zhàn)略聯(lián)盟,在合作中謀求更大發(fā)展
企業(yè)間的關系不僅表現為單純的競爭,更多的是結成各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟,在合作中競爭,在競爭中合作。要想獲得更大的發(fā)展,電力多經企業(yè)必須摒棄過去的封閉思想和單純的競爭觀念,思考和探索與外部的相關企業(yè)結成聯(lián)盟,依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因為實踐已經證明,戰(zhàn)略聯(lián)盟比獨立發(fā)展和兼并發(fā)展更好,具有互補性、風險小等優(yōu)點。有利于電力多經企業(yè)借助外部的資源和能力推動企業(yè)的發(fā)展,有利于電力多經企業(yè)充分發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢。
對電力多經企業(yè)來說,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式可以有多種。如市場聯(lián)盟,即與其他地區(qū)的電力多經企業(yè)互換市場;產品開發(fā)聯(lián)盟,如和科研院所聯(lián)合開發(fā)新產品;項目聯(lián)盟,即與相關的企業(yè)合作共同參與投標和承擔施工項目等等。
通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,電力多經企業(yè)就可以實現借船出海、推動自身可持續(xù)發(fā)展的目的。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,使電力多經企業(yè)更容易進入新市場和新行業(yè),攻克某些方面存在的能力限制,增強企業(yè)的競爭實力。
4、結語
電網企業(yè)逐步實施主多分離改革是“十一五”深化電力改革的重要任務。主多分離使電力多經企業(yè)的發(fā)展面臨新的環(huán)境和問題,電力多經企業(yè)只有及時調整戰(zhàn)略定位,明確戰(zhàn)略目標,落實有關戰(zhàn)略措施,走適合自身發(fā)展的道路,才能實現企業(yè)的進一步發(fā)展。
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