影響數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的非技術(shù)因素分析管理論文
[摘要]
本文對(duì)影響數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的非技術(shù)因素進(jìn)行了深入的分析,指出信息技術(shù)的實(shí)施與應(yīng)用只是解決數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷實(shí)施的表面問題,而人員觀念的轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)的變革和激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整才是保證企業(yè)成功實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的關(guān)鍵因素。
[關(guān)鍵詞]
數(shù)據(jù)庫(kù) 營(yíng)銷人員 觀念組織 結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制
隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)在世界范圍內(nèi)的廣泛應(yīng)用,數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷這一適應(yīng)現(xiàn)代信息社會(huì)的新型營(yíng)銷方式受到了企業(yè)界的青睞,越來越多的企業(yè)開始把數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷引入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中,但是有相當(dāng)一部分企業(yè)投入巨資應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷,卻沒有取到預(yù)想的效果,其中很重要的原因是因?yàn)楹鲆暳擞绊憯?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷成功應(yīng)用的非技術(shù)因素。
一、人員觀念的轉(zhuǎn)變
很多企業(yè)在實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的時(shí)候,把信息技術(shù)的實(shí)施與應(yīng)用看作是最重要的問題,把信息管理部門與軟件商配合保證數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)的順利上線當(dāng)成是工作的重點(diǎn)。其實(shí),信息技術(shù)的實(shí)施與應(yīng)用只是解決數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷實(shí)施的表面問題,而怎樣讓上至總裁下至普通員工都能從思維和行為習(xí)慣上真正的聚焦在客戶身上,是實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的精髓。從本質(zhì)上來說,數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷不過是一個(gè)聚焦客戶的工具,支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷發(fā)揮作用的是企業(yè)員工觀念的轉(zhuǎn)變。建立從客戶利益出發(fā)的`企業(yè)理念,需要企業(yè)每一位員工的配合,只有讓每一位員工都理解了新的企業(yè)理念,才能使理念得以貫徹。經(jīng)過觀念轉(zhuǎn)變后的企業(yè),為實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷鋪平了道路,使數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的實(shí)施與應(yīng)用水到渠成。由重視企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值和能力變革為以重視客戶資源為主的企業(yè)外部資源的利用能力,數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷將企業(yè)對(duì)客戶資源的重視提到了前所未有的高度,企業(yè)通過計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)與客戶的關(guān)系聯(lián)系得更加緊密,使其對(duì)客戶相關(guān)信息的采集、歸納、利用更具有科學(xué)性、系統(tǒng)性。數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的實(shí)施雖然在形式上表現(xiàn)為一些軟件包的組合、安裝、調(diào)試、運(yùn)行,但是蘊(yùn)藏于其中的是一種新型的管理理念。企業(yè)應(yīng)貫徹“客戶是企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)”的理念,對(duì)這一理念的深入認(rèn)識(shí)是企業(yè)實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的基礎(chǔ),這一理念的貫徹一定要從企業(yè)的第一把手開始做。從上到下,包括第一把手在內(nèi)的所有員工都要從思想上樹立這樣的理念,從行動(dòng)上執(zhí)行這一理念,如果得不到他們的信賴和支持,再好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也不能發(fā)揮效力。另外,數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的實(shí)施并不是安裝一個(gè)軟件系統(tǒng)就一勞永逸這么簡(jiǎn)單,而應(yīng)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的繁雜的管理工程項(xiàng)目來進(jìn)行。
二、組織結(jié)構(gòu)的變革
企業(yè)推行數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷,出發(fā)點(diǎn)主要在于加強(qiáng)客戶關(guān)系控制能力、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度,而企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)很大程度上沿襲了直線職能制的特點(diǎn),這種組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)在于市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢、部門協(xié)調(diào)效率不高。如果數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)仍然建立在老的組織架構(gòu)之上,其效果就難以充分發(fā)揮。所以,企業(yè)必須根據(jù)客戶所處的行業(yè)以及地區(qū)的差異性,應(yīng)在全球范圍內(nèi)對(duì)營(yíng)銷以及服務(wù)部門做重大的重組。營(yíng)銷與服務(wù)體系根據(jù)行業(yè)特征來建設(shè),以便于更好地為客戶服務(wù)。消除企業(yè)的銷售、市場(chǎng)、客戶服務(wù)及技術(shù)支持部門之間的溝通障礙。使企業(yè)能為客戶提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的企業(yè)各部門必須樹立起以客戶為中心的理念,協(xié)同統(tǒng)一,成為真正意義上的現(xiàn)代營(yíng)銷公司。為了使企業(yè)能快速響應(yīng)顧客的要求,整個(gè)組織應(yīng)扁平化和組建過程團(tuán)隊(duì)。盡管不存在徹底解決結(jié)構(gòu)問題的靈丹妙藥,但組織對(duì)過程團(tuán)隊(duì)的重視正在升溫,企業(yè)試圖通過創(chuàng)建過程團(tuán)隊(duì)來克服以往職能結(jié)構(gòu)的一些缺點(diǎn),以便更多聆聽顧客需求。從營(yíng)銷部門的發(fā)展歷史我們不難發(fā)現(xiàn),一個(gè)企業(yè)的職能部門的地位會(huì)隨著其重要性而相應(yīng)地提高。
在今天,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從某種意義上講其實(shí)就是對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)。如何維護(hù)客戶的忠誠(chéng)度變得越來越重要,相應(yīng)地企業(yè)應(yīng)該提升該職能的地位。很多企業(yè)在實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的時(shí)候,把主要的管理職能放在了信息技術(shù)部門,認(rèn)為他們是推行數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的核心,結(jié)果造成了系統(tǒng)應(yīng)用的失敗。正確的做法是,應(yīng)該把數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的主要職能放在營(yíng)銷部門,由其主導(dǎo)系統(tǒng)的應(yīng)用才能獲得良好的應(yīng)用效果。
三、激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整
調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的目的是為了符合多數(shù)員工的個(gè)人利益,從而獲得他們對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)實(shí)施的支持。因?yàn)樵趯?shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)時(shí)會(huì)要求營(yíng)銷人員把個(gè)人掌握的信息拿出來讓大家共享,要求他們改變工作習(xí)慣。這些可能都會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷人員的抵制。另外企業(yè)目前對(duì)營(yíng)銷部門的考核方式基本上還是以銷售額這樣絕對(duì)化的數(shù)字作為考核依據(jù)。這種考核方式就決定著企業(yè)的營(yíng)銷人員在市場(chǎng)旺季到來之時(shí)會(huì)去片面的追求銷售額的增長(zhǎng),最終還是按“以銷售為導(dǎo)向,以產(chǎn)品為中心”的觀念來操作市場(chǎng)。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成,使得營(yíng)銷人員往往對(duì)“做生意”比“做市場(chǎng)”更感興趣。
對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷來說,簡(jiǎn)單的底薪加銷售提成是不可行的。那么,如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用,又在工資總額不變的情況下,使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要呢?這就要對(duì)傳統(tǒng)的工資管理制度進(jìn)行改革,既要遵循人的期望理論,還要與企業(yè)利益進(jìn)行有效結(jié)合。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí).所以企業(yè)首先將每個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo),并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后,根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在各崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上,銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后,月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核,實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo),該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額。通過這種評(píng)價(jià)體系可以使?fàn)I銷人員將顧客利益和公司利益有機(jī)地結(jié)合起來,避免短視行為,最終促使數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的成功實(shí)施。
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