資源企業跨國并購后期運作管理析論論文
管理問題
1）存在內部人控制現象，中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象，中國企業作為大股東的權利無法充分行使，造成這種現象的原因有以下方面：首先，中國企業在收購完成后，由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才，大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營，而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權力無法行使。其次，很多國內企業在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息，導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實施，權利難以有效行使。
2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業管控力度不足的現象[6]，這種現象主要因為：首先，中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7]，很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現，甚至是難以解決的，這就使得中國母企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應，無法融入當地的環境和制度，無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來運作，大量工作不能按預期進行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。
3）在管理中，中國企業獲取信息嚴重不足，信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少，在境外企業管理中掌控力度不足，限制了其對企業信息的直接獲取；其次，中國企業軟實力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足，對于可能影響經濟可行性的其他因素，包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉，所以實際參與項目管理和實施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取，導致了信息不對稱；再次，在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合，就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業，使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。
資金問題
中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給，而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程，資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗，前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯，這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同，境外資源開發可能成本更高，光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求，企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發展的主要障礙之一。
退出問題
中國企業在跨國并購項目后期運作中，可能會出現以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業或者所在地出現各種變動，經營不能按預期進行，投資效果難以實現，中國母企業打算收回投資；中國母企業自身資金后續支持不足，難以繼續投資；或者中國企業認為投資已達到預期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時，對于中國母企業而言卻往往存在退出機制難以設置，成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設計；其次，收購前沒有計劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備，無法及時設置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機。
對策研究
重視人才儲備，整合好國內外人才
針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題，中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先，企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才，同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次，在并購完成后，企業應將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務，并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。
高度重視并購后的文化整合
針對并購后期運作和治理中整合難問題，企業應高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業在平時就應注重自身企業文化的創建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進文化，在企業中建立以人為本的企業制度和先進的企業文化，以適應國際化發展。其次，企業在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進行定性和定量分析，確定文化沖突和風險的大小，對企業的`儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進行全方位的評估，以便后期整合有據可依。最后，在后期運作整合階段，中國企業應學會盡可能的包容文化差異，不把焦點放在兩種文化的差異上，而是強調雙方文化的共性，構建雙方員工能共同接受的企業文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當地和被并購企業原有的先進文化，以此來提升和完善自己已有的企業文化，從而創建新的企業文化。并通過加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業文化，進一步強化員工的歸屬感和認同感，完成企業文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業才能進行具體的整合實施，包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營和職能的調整與改進等。
構建合理的管理制度，加強交流，增進與當地的合作
針對中國企業跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱等管理問題，中國企業應以加強信息溝通為基礎，不斷完善其管理制度，構建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時獲取和管理決策在海外的執行效率。首先，合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業經營有關的 《礦業法》、 《企業法》、《稅法》、《環境保護法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當地的市場運作模式和投資管理模式，因地制宜進行管理。其次，被收購企業應通過構建新的信息管理制度，形成信息報備機制，有利于股東及時了解海外項目的運營情況，包括人員的配置、資金的流動、風險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現，也有利于當出現管理問題時的及時解決。最后，除了要加強中國企業與所并購企業之間的信息交流外，還要增加與被并購企業所在地政府、其他企業以及當地居民之間的交流溝通，需要通過與當地政府、企業、職工和居民進行深入交流，減少后期管理中的阻擾現象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調，當地企業被并購后職工和當地居民難免會出現一些不滿情緒，產生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關注會刺激到當地人。輿論壓力越小越低調，就越有利于礦企在海外項目的后期管理。
積極拓展融資渠道
為避免資源型企業跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。首先，并購企業在境內可以通過與金融機構的股權滲透、成立礦業私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金，支持跨國并購項目的后續運行。同時并購企業還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持，通過國際金融機構的分支機構直接在開發當地融資，降低融資成本。最后并購企業還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項目所在國的本地支持，了解當地金融法規和優惠政策，通過投資當地的金融機構和資本市場融資[10]。總之，并購企業應同時利用好國內條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運營服務。
并購前整體規劃退出方案，后期運作中遇到問題及時設計退出路徑
針對中國企業并購后期運作中退出難的問題，中國企業首先在做前期收購方案時就應全面考慮到收購后運作中存在種種可能性，從而根據可能遇到的不同的狀況作出各種后期運作和退出方案設計。其次，中國企業在平時應多了解、研究相關退出問題，并且構建好相關退出運作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運作中，應建立科學、合理的管理制度，以便減少退出風險，如果遇到需要退出的情況，中國企業應該及時作出應對措施，積極配合國內和當地的中介機構抓住時機，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。
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