跨國企業(yè)人力資源整合的策略管理論文
隨著知識經(jīng)濟時代的到來,智力資本取代金融資本成為維系和提升企業(yè)市場競爭力的決定性因素,作為知識活載體的人力資源成為企業(yè)名副其實的核心能力要素。作為世界經(jīng)濟一體化強大推動力的跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營的運作中,也帶來了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突,因而研究跨國企業(yè)人力資源管理整合的策略對于提高跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理水平,提高企業(yè)核心競爭力有著很強的現(xiàn)實意義。
一、人力資源的穩(wěn)定策略
跨國企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國的業(yè)務、關鍵技術和市場占有率,更重要的是要獲得所在國的高級技術人才和管理人才,以實現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時,跨國企業(yè)的經(jīng)營理念會給當?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響,尤其是在人力資源整合期間,他們會對未來的預期感到極大的不確定性,從而形成沉重的心理負擔。因此跨國企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。
1.企業(yè)應明確對人才的態(tài)度。企業(yè)對人才的態(tài)度會影響企業(yè)員工的去留,如果企業(yè)重視人力資源管理,員工會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的.存在,自然愿意留任。同時,還應該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍,通過人力資源整合,激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能,努力為企業(yè)多做貢獻。
2.加強有效溝通。整合過程中,員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信息不充分造成的。因此,在企業(yè)人力資源整合后,企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通,適當緩解員工的種種疑慮和擔憂。通過溝通,力爭取得整合后企業(yè)員工的認同和支持,努力消除人力資源整合中的障礙和沖突,充分發(fā)揮整合的效果。
3.采取實質(zhì)性的人才留任激勵措施。為穩(wěn)定員工,特別是高層管理人員和核心技術人員,需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策,出臺一些實質(zhì)性的激勵措施,為高層管理人員和核心技術人員創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境,關注其職業(yè)生涯發(fā)展,幫助員工設定職業(yè)生涯發(fā)展計劃,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓其對未來充滿信心和希望,從而防止人員的頻繁流動。
二、企業(yè)文化整合培訓策略
任何一家企業(yè),在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,都會形成獨具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中,深入到企業(yè)員工的精神之中,指導著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革,不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。
跨國企業(yè)在進行企業(yè)文化整合培訓時,需注意以下幾方面的問題:
第一,文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果員工對跨國企業(yè)注入的新文化有強烈的排斥感,就應該根據(jù)企業(yè)的實際情況對移植的文化進行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分,這些合理成分應該作為文化整合基礎的一部分,不能全部予以拋棄,應努力尋找一種途徑,使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰,共同發(fā)揮作用。
第二,文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種企業(yè)員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇企業(yè)員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進行。
第三,根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進行文化整合需要企業(yè)所有員工的配合。因此,應該根據(jù)不同的員工采取不同的策略。對于高層管理人員,應該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工,工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。
第四,做好宣傳工作。進行文化整合,特別是向企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候,必須向企業(yè)員工作好宣傳工作。面對員工多元化的價值觀和要求,企業(yè)應導入一種優(yōu)秀的又具有本企業(yè)個性的企業(yè)文化,能將多元的價值觀轉變?yōu)橐粋�大多數(shù)員工認同的共同價值觀念。根據(jù)宣傳對象的特點和要求制作宣傳內(nèi)容,通過報紙、廣播、電視等途徑向員工傳達企業(yè)的優(yōu)秀文化理念。
第五,進行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰(zhàn)略進行文化整合,一定要堅持人本主義思想,不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這就要求在文化整合過程中,應當給予企業(yè)的員工以充分重視,為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件,從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性,使跨國企業(yè)真正融入東道國的文化。
三、人力資源的激勵策略
在留住人才的同時,采取實質(zhì)性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機會,引導他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。
1.企業(yè)的前景規(guī)劃。為培養(yǎng)員工的忠誠感,企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃。這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述,并傳達給每位員工。當激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情,每天參加工作并努力工作是值得的。
2.晉升激勵。員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗,追求職業(yè)生涯上的發(fā)展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。企業(yè)要努力為各層級的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業(yè)發(fā)展路徑,激勵各層次員工為企業(yè)做出貢獻。
3.股權激勵。從一定意義上講,員工對企業(yè)的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質(zhì)利益發(fā)生位移后,員工會主動關心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標實現(xiàn),積極參與企業(yè)的決策和管理,為企業(yè)的發(fā)展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業(yè)技術人才給予一定數(shù)量的股權激勵,借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍,保持企業(yè)的競爭力和生命力。
4.業(yè)績激勵。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領導者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應即管理人員常借助的目標的引導作用和激勵作用。在整合完成后,通過對企業(yè)員工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的業(yè)績標準來激勵他們是十分有效的。因為企業(yè)的目標可以為企業(yè)的各種資源提供努力的方向,從而避免由目標不明確、不一致而導致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。
跨國企業(yè)的三種人力資源整合策略是密切相關的,人才穩(wěn)定是前提,人才激勵是根本,人才培訓是基礎,共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。科學、有效地認識和利用這一系統(tǒng)對于跨國企業(yè)的人力資源整合有著極為重要的現(xiàn)實意義。
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