以戰略為導向的績效管理體系研究論文
摘要：
文章分析了戰略導向績效管理的涵義、特點，闡述了戰略導向績效管理的必要性，探索了戰略導向績效管理的路徑。論述中引例常州市鐵路建設處戰略導向績效管理的具體做法和體驗。
關鍵詞：戰略；績效管理；工資考核；效標體系
一、建立戰略導向績效管理的涵義和特點
（一）戰略導向績效管理的涵義和作用。
1.涵義績效是指業績與成效的綜合。它一般指一定時間內的工作行為、工作方式、工作結果及產生的客觀效果。它包括三層內容，即做了什么，怎么做的，績效本身的質量。績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標達成共識。通過建立工資考核效標體系，激勵員工取得優異績效，從而實現單位組織目標的一種管理方法。戰略導向績效管理，是指在績效管理中，更強調個人目標要與單位戰略保持一致，與其他人力資源培訓、工資考核、考核效標體系建設等職能活動聯系更強，更重視人力資源的潛能的挖掘。即在績效管理中，堅持用單位的戰略目標來規范、指導績效管理。
2.作用它能將戰略目標轉化為可衡量指標，進行層層分解，經過績效工資考核和對效標體系的優化管理，促使這些衡量指標落實，并引導培養單位所需的核心專長與技能知識，促使績效工資考核制度和績效考核效標體系建設跟單位的戰略目標協調匹配。
（二）戰略導向績效管理的特點。
1.突出戰略性戰略是指導全局的計劃和策略。因此，員工和部門的績效管理目標，包括工資考核制度、考核效標體系等，都必須服從和服務于單位的戰略目標，二者必須保持高度協調；員工的績效評估是隸屬于戰略控制的方式和戰略調整的手段；員工績效考核評估的標準的制訂和修改，必須隨單位的戰略要求和人力資源戰略要求進行相應的調整。
2.強調系統性戰略導向的績效管理必須與其他人力資源管理職能如工資考核和效標體系建設等，進行統籌運作、協調配合，強調系統設計。在績效管理中，績效工資考核評估的環節十分重要，它既要為薪酬管理、激勵實施、員工培訓、晉升調動、職業生涯規劃提供服務，考核評估結果又是單位職能部門決策的重要依據，直接影響到員工的切身利益。因此，員工十分重視績效工資考核評估的價值，從而鞭策自己提高績效素質，它對單位戰略目標的實現非常有利。
3.堅持人本性人力資源是單位的最寶貴的戰略資源，也是單位的核心競爭力之一。戰略導向績效管理尤其重視單位的.人才結構合理、培養和使用，高度關注人力資源資本的優化配置，促進人才合理流動，形成尊重個性、鼓勵創新、寬容失敗，盡可能滿足員工的合理需求，為他們積極排難解憂形成以人為本的良好氛圍。實踐證明，單位對人才的全面發展的重視和引導，是績效管理的重點，堅持人本性是實現單位戰略目標的重要保證。
二、戰略導向績效管理的必要性
（一）保證單位戰略目標順利實施
單位里的人力資源部門是一個戰略性的部門，人力資源績效管理工作重心始終放在單位的戰略性目標上，通過建立健全高效率和高績效的管理機制，最大限度地發揮全體員工的創業、創新精神，把他們的聰明才智激發出來，全面提升單位的創新能力、履新能力，提高戰略定力和核心競爭力，從而保證單位戰略目標順利實施。
（二）引領績效管理朝著戰略發力
績效管理包括目標計劃、過程指導、考核反饋、激勵發展不斷循環反復的四個階段，運用戰略導向績效管理，就能充分發揮戰略在績效管理四個階段中的引領作用，管理者和員工凝心聚力，心中有戰略，發力有方向。大家明白，績效管理包括工資考核、實施績效考核效標體系的最終結果，決定自己的福利、待遇和職務升遷，如果自己的工作偏離了單位的戰略目標、部門指標，就直接影響到自己的前程和利益。所以每個員工都會以單位的戰略來導向自己的奮斗目標。這樣績效管理就能收到事半功倍的效果。
（三）促進單位青年人才快速成長
培養和用好青年人才是單位興旺發達的根基。戰略導向績效管理，尤其重視把青年人才的培養、使用列入單位的戰略層面進行考核，盡可能地做到讓青年人才“安心、專注、癡迷”，營造青年人才快速成長的寬松環境，讓青年人才在為單位戰略目標施展才華中大顯身手，脫穎而出。
三、戰略導向績效管理的實現路徑
（一）明確戰略導向績效管理的指導思想
首先，強調人力資源績效管理要以“人”為核心，視人力為“資本”。把人力資源列為單位的戰略資源，核心生產力的第一要素。把人才優勢轉化為市場競爭中的優勢。其次，突出績效管理的根本任務是貫徹落實單位的戰略目標。要求圍繞績效管理的所有實踐活動，如績效工資考核、效標體系建設等，必須與單位的戰略動態相匹配，要整合績效管理的所有要素和資源，調動單位內外的一切積極因素，充分發揮正能量的巨大威力，為實現單位的戰略目標而拼搏、而奉獻，要有不獲全勝決不收兵的英雄氣概。再次，在單位制訂戰略目標中，必須堅持“五大理念”（即十八屆五中全會提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”）的引領作用。五大發展理念是單位戰略的靈魂和核心，績效管理、績效工資考核和效標體系必須將五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念細化成具體的各項對應指標，加以管理和考評。要讓每個部門、每個員工都高度自覺地堅決貫徹執行五大理念。讓每個員工把中國夢、單位夢和個人夢緊緊相連。在實現單位戰略目標的同時，創造屬于自己的價值，迸發出自己的火花，燃燒自己的潛能，在敬業創業中建功立業。
（二）優化戰略導向績效管理的工作流程
以流程為中心來組織和安排，著眼于整個流程，把被分割的績效管理活動整合成協調一致的由單位戰略目標統領和導向的管理流程。管理流程包括目標計劃、過程指導、考核反饋、激勵發展四個階段。績效管理工作流程經過優化，要求達到三個目的。一是部門領導與員工對管理流程的目標認識統一，對達到目標的過程形成共識；二是績效管理流程強調對三個導向的精準把握，即除了結果導向、應用導向，更重視達到目標的過程，即過程導向。過程導向是發現單位績效管理中存在問題的關鍵所在，對糾正偏差、防止無效管理、無效工作特別重要，它能促進管理流程和業務流程優化，掌控和提高員工的工作績效水平和工作質量，最終保證單位戰略的實現和個人績效的提升。三是績效管理流程，不是簡單的任務管理，而是特別強調在整個工作流程中，要高度重視溝通、輔導和幫助提高員工實現單位戰略目標的素質和能力。
（三）制定戰略導向績效管理的工資考核制度
工資考核是實施貫徹戰略導向績效管理的核心部分，因此，格外重視做深、做細、重質、重量地做好這項工作。在此，筆者以本人供職的常州市鐵路建設處為例進行論述，該單位在實施戰略導向績效管理中，根據本單位的實際和常州市城鄉建設局的指導意見，制定本單位的《績效工資考核分配暫行辦法》。
1.明確總則做到“一理順四堅持二提高”。一理順，即理順收入分配關系和事業單位收入分配秩序。四堅持，即堅持客觀公正、民主分開、注重實際；堅持根據崗位特點，分類考核；堅持平時考核與年度考核相結合、組織考核與民主測評相結合；堅持效率優先，兼顧公平、按勞分配、實績取酬。二提高，通過進一步完善績效工資考核辦法，制定獎勵性績效工資考核辦法，從而充分發揮績效工資的激勵導向作用，調動全體員工的工作積極性、主動性和創造性，達到提高工作效率、提高服務質量，最終實現單位的戰略目標。
2.確定績效管理的工資構成績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資由單位按政府部門具體要求執行；獎勵性績效工資按聘用崗位、工作業績、貢獻大小等指標，由單位經過統一考核分配。
3.確定績效管理工資的組成項目
（1）基礎性績效工資設立生活補貼和崗位津貼兩項，經單位規定的七項考核細則，按月考核發放。
（2）獎勵性績效工資根據單位列項分別考核執行。該單位將獎勵性績效工資分為三項：季度目標考核獎勵津貼、重點工作突出貢獻獎勵津貼、雙文明考核獎勵津貼等項目。
4.成立績效管理工資考核領導小組和績效工資考核工作組單位一把手任組長，副組長由單位領導中副職擔任，組員由職能部門負責人擔任。工作組負責對部門科室進行檢查與考核，并向領導小組匯報考核情況。領導小組則全權負責研究決定本單位分配考核相關事項。
5.規定績效管理工資考核內容一是對各科室部門的考核：根據各科室部門工作職能、工作目標和任務逐月進行考核，年終進行年度綜合考評。二是對各科室部門職工的考核：按照各個職工的崗位職責和工作標準逐月進行考核，年終進行年度綜合考評。三是全面考核員工的德、能、勤、績、廉五個方面，并以遵守單位規章制度、遵紀守法、臺帳記錄和生產安全及文明施工等方面細化標準，定性定量逐月進行考核，年終再進行年度綜合考評。
6.進行績效管理工資考核績效管理采用逐級考核的方案，每月考核一次。具體分八個步驟：
（1）單位領導按自己分管科室進行考核；
（2）各科室負責人考核本科室人員；
（3）各主管考核負責人將“月度績效目標考核表”于次月第3個工作日前報單位辦公室；
（4）辦公室收集匯總各科室人員月度考核表后，于每月第5個工作日前把結果提交給單位領導；
（5）績效考核領導小組對上月的考核結果進行集體討論，形成初步結果；
（6）把初步結果向被考核人（含部門科室）反饋；
（7）被考核人、被考核科室部門，如對考核初步結果存有異議，可憑事實依據按正常渠道進行申訴闡述；
（8）考核領導小組對申訴經過再次調查核實，形成最終結論。
（四）建立與戰略導向績效管理協調的考核效標體系
戰略是單位發展的方向和目標，是長期發展的愿景（一般3-5年）。戰略更是單位為了適應未來環境變化、尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。其實質是實現外部環境（含市場環境、上級政府部門的政策環境等）、單位實力、戰略目標的三者動態平衡。單位戰略包含了指標體系和標準體系兩個部分。因此，建立績效考核效標體系時，必須考慮到同單位戰略目標相協調。戰略目標強調起指導性作用，效標體系必須具有可操作性。
1.考核指標體系與戰略目標相協調為了保證考核指標體系的統一性、一致性，保證績效考核的公平性。績效考核的指標體系可從單位戰略目標中提煉、篩選，即根據單位發展戰略，分別提煉出特征型、行為型、效果型三類績效考核指標體系。筆者以常州市鐵路建設處為例，該單位根據戰略目標既制定了《考核細則通用部分》，還根據各職能科室的特征，制定了含辦公室、工會、團支部、財務科、前期工作科、工程管理科、動遷管理科、總師辦等部門的《考核細則》。各部門科室考核指標數量為5-12條，在定量指標與定性指標的掌握比例上，一般為2：1或3：1。
2.標準體系與戰略目標相協調單位戰略規劃了單位的總目標，為了實現這個戰略規劃，可以采取兩種方法。其一是：自上而下。即單位領導將戰略目標分解到各個崗位。特點是自上而下傳遞單位的績效壓力，戰略目標分散到每個員工的身上，起到千斤重擔眾人挑，各自努力保總目標。其二是：自下而上。即由員工根據各自的實際，制定個人目標，當個人目標與單位總目標有差距時，單位績效管理人員則負責引導和銜接工作。盡可能讓所有員工的個人目標與單位戰略目標保持協調。
3.考核標準設計與戰略目標相協調考核標準設計的高低與優化，直接影響到戰略目標能否順利實施。標準設計過高，多數人完不成，挫傷積極性，失去激勵作用；標準定得過低，員工不經過努力就能完成，也會失去激勵作用。優化標準設計，其考核基本標準應以70%-80%的員工能達到的水平作為戰略導向績效管理考評指標的評定標準。因此，考核標準優化設計十分重要，它對多數員工實現單位戰略目標起到引領作用；對先進超額完成指標定額的員工則起到激勵獎勵作用；對少數要經過艱苦努力或拼搏方能完成指標的員工，則起到鞭策鼓勵作用。這樣，單位形成千方百計完成個人指標，凝心聚力實現戰略目標的良好局面。
四、結語
實施戰略導向績效管理，是單位實現現代管理的一個重要組成部分，也是我國進入全面建成小康社會進程中，單位必須面對的一個重要現代管理課題。筆者單位實施戰略導向績效管理盡管還處在起步階段，但對于單位的可持續發展和戰略目標的實現，已經取得十分明顯的成效。由于本課題研究內容涵蓋寬泛，許多問題還有待深入探索，筆者愿意同專家、學者、同行一起，深耕細作，終將取得更加豐碩的成果，讓世人拭目以待。
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