銷售預算管理制度
銷售預算管理制度（精選5篇）
在我們平凡的日常里，各種制度頻頻出現，制度一經制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動的準則和依據。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編為大家整理的銷售預算管理制度（精選5篇），希望能夠幫助到大家。
銷售預算管理制度1
第1章 總則
第1條 目的
為了合理使用有限的費用，協調各部門活動，實現公司戰略目標，使公司利潤最大化，特制定本制度。
第2條 適用范圍
本制度適用于公司營銷部銷售預算制定工作的指導和控制。
第3條 術語解釋
本制度所稱銷售預算是指以銷售預測為基礎，把銷售費用和銷售目標的實現聯系起來，確定完成銷售計劃每個目標所需的費用的財務計劃。
第2章 銷售目標預測
第4條 確定銷售與利潤目標
①總經辦確定公司銷售和利潤目標，以保證投資和貸款水平。
②銷售和利潤目標確定過程中，必須考慮銷售和生產成本。
第5條 銷售預測資料
營銷部應對銷售進行預測，以確定是否能夠達成公司的銷售和利潤目標。銷售預測需要的資料包括以下三種，銷售主管需根據其預計未來的銷售量、銷售額和利潤。
①各種產品歷史銷售量的分析。
②各種產品發展前景的資料。
③未來期間預計的銷售量和銷售單價。
第6條 銷售預測內容規范
銷售預測包括各地區銷售預測、各類產品銷售預測、各個銷售人員銷售預測等內容。
第7條 銷售目標調整
①銷售部經過銷售預測，認為不能達到總體銷售目標時，營銷部經理需報告總經辦，申請重新調整公司銷售和利潤目標。
②總經辦認為銷售和利潤目標不可更改時，需組織策劃營銷組織體系改進，以達到預定目標。
銷售預算管理制度2
第一章 總則
為增強各經營單位的計劃組織和預算管理水平，優化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防范經營風險，建立全面預算管理體系，實現公司經營目標和發展戰略，制定本制度。
第二章 全面預算管理體制
實行公司統一規劃、責任單位分級管理的預算管理體制，確定以下原則：
一、統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算單位必須服從于公司的戰略目標和經營目標。
二、分級管理原則。
全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業務編制預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。
第三章 全面預算組織體系
全面預算組織機構設置：預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構、預算監控機構和預算考核機構。
預算決策機構：預算管理委員會
1、預算管理委員會，董事長或總經理任組長，財務總監任副組長、由副總經理、主要職能部門負責人等人員組成。
預算管理委員會職責：審議公司預算管理制度；根據年度經營目標，審批確定目標分解方案；負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調整意見；根
據預算授權審批制度對預算執行過程中預算內、超預算和預算外事項進行審批控制；組織召開預算執行分析會議、協調各部門制定下一步工作計劃；根據預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核；預算考核意見的審核；其他相關事項。
預算組織機構：預算管理部
財務部執行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制；根據預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批；匯總和分析預算責任單位的預算執行情況，編制預算執行分析報告，報預算管理委員會審批；
三、預算執行機構：預算責任中心
預算執行機構即各預算責任中心，是根據各運營單位和管理部門在預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業內部單位，是預算的責任主體。各運營單位應設立專（兼）職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
預算執行機構的主要職責包括：根據下達的年度經營目標編制業務計劃和 年度預算報相關部門審核；執行和控制預算委員會下達的預算；定期分析、報告預算執行情況；根據預算制度，向預算管理委員會提出預算調整申請；協調本單位或部門內部資源及單位或部門之間的預算關系。
四、預算監控機構：財務、審計部門
公司預算監控機構為預算監控小組，由財務和審計部門負責人等組成。其主要職責包括：對預算執行情況進行監控和預警；定期或不定期進行預算執行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核；對預算制度的執行情況進行檢查和監督。
五、預算考核機構：人事、財務部門
公司預算考核機構為預算考核小組，由人事和財務部門負責人等組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批； 根據各預算責任單位的預算執行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。
第四章 全面預算期與全面預算編制期
一、全面預算期，指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。 年度預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執行。 二、全面預算編制期，指全面預算實際編制的時間。
年度預算編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。
第五章 全面預算的編制
一、全面預算編制的.主要內容如下圖所示：
按預算涉及的業務活動領域劃分為業務預算與財務預算兩類。
（1） 業務預算具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、 制造費用預算、單位成本預算、銷售費用和管理費用預算等；
（2） 財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
二、年度全面預算的編制程序
1、全面預算編制準備
在編制下一預算年度全面預算之前，全面預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，分析下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度全面預算的總體情況，測算并調整制定預算的有關指標數據。
2、全面預算編制流程如下：
編制匯總階段采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”，并反復修訂、平衡、 調整的方法。主要程序如下：
（1） 目標下達：董事會根據戰略規劃確定預算年度經營目標，將全面預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
（2） 編制上報：各預算單位在下達的全面預算指標范圍內，按下發各業務系統預算編制指引和編制計劃要求，編報本單位的財務預算方案；
（3） 審查平衡：財務部將各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。提交預算管理委員會審查，在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給各有關部門予以修正，最終形成財務預算定稿上報審批；
（4） 審議批準：經審查平衡的財務預算由預算管理委員會核準，最后報董事會批準后執行；
（5） 下達執行：經批準后的財務預算方案由預算管理部發布，各有關責 任單位和責任人嚴格遵照執行。
第六章 全面預算的執行、控制與分析
一、全面預算的執行部門
1、各預算責任單位是全面預算的執行機構。
2、各預算責任單位的第一負責人是預算執行的直接責任人，具體業務負責人對預算執行負主要責任；
二、全面預算執行控制
預算控制主要體現在預算審批方面，流程如下圖：
審批的要求
1、本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數量）。
2、 如果客觀環境、內部條件以及公司經營計劃發生重大變化需要突破預算的執行預算外審批程序。
3、 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
三、全面預算分析
1、月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況。
2、財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領導提供決策信息。
預算分析報告應包括以下內容：
（1）進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。
（2）業績分析：根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據。
（3）各級預算管理機構根據預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施。
第七章 全面預算的調整
一、調整原則
1．不隨意調整原則：預算方案一經批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整。
2．內部挖潛原則：當不利于預算執行的重大因素出現后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
3．積極調整原則：當外部環境和內部條件發生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
二、符合預算調整的條件
1．董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；
2．客觀環境發生重大變化（如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標；
3．公司內部條件發生重大變化；
4．發生不可抗力；
5．董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。
三、調整方式
1．定期調整
每季度20日后，由總經理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協調會，討論預算調整事宜。
2．不定期調整
公司外部環境、內部條件等方面發生重大變化，可以根據情況隨時提出預算調整申請。
四、調整的類別
1．自上而下的預算調整
當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經董事會協商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。
2．自下而上的預算調整
當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，交主管領導審批后，報預算管理部審核；預算管理部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。
第八章 全面預算考核評價
一、預算執行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執行。
二、財務、審計部監控全面預算執行情況，組織進行預算差異分析， 找原因，落實責任歸屬，提出對相關責任單位全面預算執行的考核意見。
三、各責任單位的預算數據指標完成評價結果由財務部門出具， 報集團預算管理委員會審核，預算管理委員會依據預算執行結果及相關意見審批后轉人力資源部執行考核。
四、人力資源部接收審批后的預算執行結果及意見，依據公司《績效考核管理制度》及相關制度規定，對相關責任單位、責任人進行獎懲。
銷售預算管理制度3
第一條目的
為全面反映公司經濟活動情況，及時提供經濟運行活動中的重要信息，增強內部管理的時效性、針對性及對未來發展趨勢的預見性，全面提高公司經濟效益，特制定本管理制度。
第二條 范圍
本制度規定了公司財務分析的評價指標、分析內容、分析方法和程序，適用于集團公司財務分析工作。
第三條財務報告評價指標
總結和評價公司財務狀況及經營成果的財務指標包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標。具體包括資產負債率、流動比率、速動比率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率、成本費用利潤率、社會貢獻率等。
第四條 財務分析內容
〈一〉資金分析
主要分析資金來源的構成及其合理性，資金分布情況及各類資金占用的結構比例，資金使用的效果及其合理性。通過資金分析著重指出資金在籌集、使用、管理等方面存在的問題和潛力，提出進一步改善資金管理的建議和措施，促使企業提高貨款回收率，壓縮資金占用，減少資金使用，加速資金周轉，確保資金收支平衡，以保證生產經營及基建、技改、還貸任務的資金需要。
〈二〉 成本分析
主要分析成本計劃的完成情況及與上年平均可比單位成本的對比分析，剖析影響本期成本變動的因素及產品產量、材料消耗量、費用支出額分別對成本升降的影響數額，揭示成本管理中的薄弱環節和存在的問題，提出降低成本的具體措施，以促使生產部門提高產品產量，降低材料消耗，壓縮制造費用。
〈三〉期間費用分析
主要通過管理費用、銷售費用、財務費用的本年計劃及上年同期對比分析，剖析影響本期期間費用與計劃、與上年同期相比而變動的因素，分析各項費用支出的合理性，揭示費用支出中存在的問題，提出壓縮各項費用支出的具體措施。
〈四〉 銷售收入分析
主要通過銷售收入與本年計劃及上年同期的對比分析，剖析影響本期銷售收入增減的因素，分析銷售數量、銷售價格、銷售結構分別對銷售額的影響，揭示銷售工作中存在的問題，找出潛力，提出增加銷售收入的具體措施。
〈五〉利潤分析
主要通過本期利潤完成情況與本年計劃及上年同期的對比分析，剖析銷售數量、銷售價格、銷售稅金、銷售成本、銷售結構、期間費用、營業外收支等因素對本期利潤的影響，分析影響利潤變動的主、客觀因素，揭示經濟運行活動中存在的問題，尋找提高經濟效益的途徑，提出增加利潤的具體措施。
〈六〉 財務狀況分析
主要是通過償債能力指標、盈利能力指標與本年計劃及上年同期的對比分析，剖析影響各財務指標增減變動的原因，揭示經濟運行活動中存在的問題，尋找提高經濟效益的途徑。
第五條 財務分析的職責
〈一〉 財務分析由各財務部負責編制，于次月5日前報財務部。
〈二〉 財務部負責集團公司的財務分析，于次月8日前報分管領導，經簽批后報總經理及相關領導。
第六條 財務分析的方法和程序
〈一〉財務分析的方法主要有對比分析法、比率分析法、連環替代法、差額分析法和定基替代法等。實際在進行分析時，應根據不同的分析內容合理選用不同的分析方法。
〈二〉 財務分析要遵循以下程序：
1. 明確分析目的，廣泛收集資料，全面掌握情況;
2. 通過采用指標對比分析等定量分析法，找出差異，計算出各因素的影響程度;
3. 分析經濟活動中存在的矛盾，抓住關鍵問題;
4. 綜合評價，提出改進措施。
第七條 編寫財務分析報告的要求：
〈一〉 堅持從實際出發，注重事物的聯系，用全面地、發展地觀點看待問題。
〈二〉 定量分析與定性分析相結合，堅持定量分析為主;
〈三〉 分析內容要簡明扼要，突出重點;
〈四〉 觀點正確，證據充分，用數據說明;
〈五〉 綜合評價，提出改進措施;
〈六〉 財務分析報告要編報及時。
第八條對財務分析中發現的問題
財務部應下發書面整改通知，明確整改目標、整改時限，并抄報公司分管領導。在要求的整改期限內，逐月對各部門的整改情況進行考核、監督，并提出獎罰意見。
第九條 附則
本制度由財務部起草并歸口管理。
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(一) 總則
第一條為適應現代化企業制度要求，建立、健全企業內部約束與激勵機制，推動集團公司實施全面預算管理，根據財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，結合公司實際，制定本辦法。
第二條預算是企業為長期規劃而對未來經營年度的生產經營活動及其目標做出的`預期安排，是規范企業生產經營活動和提高經濟效益的重要手段。
預算管理是利用預算確定和實現企業年度經營目標的過程，包括預算編制、預算實施過程的監督和控制、預算調整、預算執行結果的分析、評價與報告、以及預算考核等環節。
第三條預算編制應遵循以下原則
〈一〉 企業的一切財務收支活動都必須納入預算管理;
〈二〉 按排各項支出要以取得最大經濟效益為目的，確保資產保值增值;
〈三〉 預算要量入為出，效益優先，以現金流為基礎，以收定支，資金自求平衡;
〈四〉 年度預算編制應與企業中長期發展規劃相結合;
〈五〉 科學決策，嚴格管理，嚴格監督，嚴格考核。
（二）預算組織機構
第四條為加強預算的管理工作，集團公司及其所屬預算執行單位都要建立健全預算管理組織，集團公司成立預算委員會，各子公司成立預算領導小組，預算委員會(預算領導小組)下設預算辦公室，負責日常工作。
集團公司預算委員會由總裁、副總裁以及財務、銷售、管理等有關部門負責人組成，總裁任主任，分管財務的副總任副主任，預算辦公室設在財務部，財務部總監任辦公室主任。
各子公司預算領導小組由經理、副經理、財務總監及財務、企業管理、供應、生產、銷售等有關部門負責人組成，經理任組長，財務總監任副組長;預算辦公室設在其財務部，財務部長任辦公室主任。
第五條預算委員會(預算領導小組)的職責
〈一〉 領導和檢查企業(單位)的預算管理工作，制定預算管理制度，保證預算工作組織落實、制度健全、責任明確;
〈二〉 確定企業預算的編制原則、生產經營及發展目標，制定和調整經營政策;
〈三〉 組織編制本級預算，審批所屬單位預算;
〈四〉 研究制定實現預算目標的措施，落實責任部門和責任人;
〈五〉 組織開展經濟活動分析，定期檢查和考核預算執行情況，針對預算執行中存在的問題，提出改進措施，確保預算目標的實現;
〈六〉 審議批準預算調整方案;
第六條 預算委員會(預算領導小組)會議制度
預算委員會(預算領導小組)一般每季度召開一次預算工作會議，聽取預算執行情況報告，分析預算執行中存在的問題，明確完成預算目標采取的措施，確保預算的正常運行。
如遇超過預算收支總額或重大項目需做預算調整的，由預算委員會主任(組長)召集，可隨時召開預算委員會(預算領導小組)工作會議。
第七條 預算辦公室的主要職責
〈一〉 傳達預算的編制方針、程序，具體指導預算草案的編制;
〈二〉根據預算編制方針，對各單位編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡，匯總后，編制預算草案，報預算委員會(預算領導小組)審查;
〈三〉 為所在單位及所屬單位的預算管理提供咨詢;
〈四〉 監督、控制所在單位及所屬單位的預算執行情況;
〈五〉 編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算委員會(預算領導小組)審議;
〈六〉 遇有特殊情況，向預算委員會(預算領導小組)提出預算修改建議;
〈七〉 協助預算委員會(預算領導小組)協調、處理預算執行過程中出現的問題。
(三) 預算編制
第八條 預算的內容主要包括：損益預算、投資預算、負債預算、現金流量預算、專項支出預算等。
〈一〉 損益預算是以貨幣為單位，全面反映預算期內經營成果的預算。具體包括：
1. 收入預算，包括主管業務收入、其他業務收入、營業外收入、補貼收入、投資收益等預算;
2. 成本預算，包括直接材料、直接人工、制造費用等預算;
3. 期間費用預算，包括營業費用、管理費用、財務費用預算;
〈二〉 投資預算是反映預算期內投資總量、投資結構、投資來源情況的預算。
〈三〉 負債預算是按照債權人、幣種反映預算期內各種負債的數量化、期末余額變化情況的`預算。
〈四〉 現金流量預算是反映預算期內經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流入流出情況的預算。
〈五〉 專項支出預算是在建工程所編制的預算。
第九條預算編制的依據
〈一〉 國家宏觀經濟形勢及有關方針政策、法律法規;
〈二〉 集團公司下達的指令性和指導性計劃指標;
〈三〉 產品、原材料的市場價格預測及浮動水平預測;
〈四〉 企業中長期的總體發展計劃;
〈五〉 建設計劃及各種資源配置計劃;
〈六〉 內部產品、勞務結算價格;
〈七〉 關聯交易結算價格;
〈八〉 上年預算的完成情況。
第十條預算的編制程序
編制預算一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
〈一〉 下達預算編制的通知
集團公司每年下達編報年度預算的通知，通知內容包括編制預算的范圍、預算編制的原則、預算編制的依據、集團公司考核指標、財務管理指標的確定原則、預算上報時間等。
〈二〉 預算編制的程序
1. 下達預算指標
集團公司預算辦公室制定各項預算指標，報集團公司預算委員會審議通過后，下達給各預算執行單位。
2.編制、上報預算
預算執行單位根據集團公司預算辦公室下達的預算編制通知要求和規定的預算指標，編制本單位預算報表，并上報集團公司預算辦公室。
3.預算審查
集團公司預算辦公室對預算執行單位上報的預算報表進行審查，對發現的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執行單位予以修正。
4.審議批準
集團公司預算辦公室根據預算執行單位調整后的預算，編制出集團公司預算草案，報集團公司預算委員會審議。對于不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在此基礎上，集團公司預算辦公室正式編制集團公司年度預算，報集團公司預算委員會審批。
5.下達執行
預算執行單位的預算經審議通過后，由集團公司預算委員會下達各預算執行單位執行。
第十一條預算編制的方法
企業預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等辦法進行編制。
〈一〉 固定預算是根據預算期內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。
〈二〉彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的計算，一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
〈三〉 滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。
〈四〉零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于經費單位預算或不經常發生的以及預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
〈五〉概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算出期望值據以編制的預算，一般適用于難以預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
(四) 預算執行與控制
第十二條企業預算一經批復下來，各預算執行單位必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環節和各崗位，形成全員、全過程、全要素的預算執行責任體系。
第十三條企業應當將預算作為預算期內組織、調整各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月度和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
第十四條企業應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對于預算外的項目支出，遵照《資金授權管理辦法》的相關規定執行;對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。
第十五條企業應當加強工程項目投資預算的管理，審查各項投資計劃，嚴格控制各項資金的使用，定期對各項投資的執行情況進行跟蹤了解，對于項目投資計劃中發生的超預算等重大事項，建設單位或項目負責人應查明原因，提出整改意見，上報集團公司預算辦公室和預算委員會審議。
第十六條企業應當根據債務人的信譽程度，把債務人分為好、中、差三個標準，根據不同的標準，制定各項收款計劃和獎懲制度，按照“誰經辦、誰負責、誰清欠”的原則，及時催收并把收款情況定期匯報。
第十七條企業應當建立預算報告制度，要求各預算執行單位定期報告預算的執行情況，對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，預算委員會(預算領導小組)和預算辦公室應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。
第十八條企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時向預算執行單位、預算委員會(預算領導小組)提供預算的執行進度、執行差異及對企業預算目標的影響等財務信息，促使企業完成預算目標。
(五)預算調整
第十九條正式下達執行的預算，一般不予調整。當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有當預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差時，方可申請調整預算。
第二十條各單位應當建立內部彈性預算機制，對于不影響預算目標的產品或勞務結構、成本項目、用工結構、資產轉移、機構改革等調整，可以按照內部授權批準制度執行，鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。
第二十一條調整預算應當由預算執行單位向上一級預算領導小組提出書面申請，說明預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算執行的調整幅度。
第二十二條按照分級管理的原則，有權下達預算的管理機構在職能和調控范圍內負責對下屬執行單位的預算進行調整。即：二級單位的預算調整權屬于管理集團公司預算委員會，三級單位的預算調整權屬于二級單位預算領導小組。
第二十三條預算辦公室應當對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，編制年度預算調整方案，提交預算委員會(預算領導小組)審議批準，然后下達執行。
第二十四條 對于預算執行單位提出的預算調整事項，各單位在進行調整決策時，一般應遵循以下原則：
〈一〉 預算調整事項應當是預算執行單位無力承擔的預算外事項;
〈二〉 預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化;
〈三〉 預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。
(六) 預算分析與考核
第二十五條預算分析是通過對企業的有關財務數據進行匯總、計算、對比，反映和評價企業的財務狀況和經營成果。通過預算分析，可以查明企業經營活動的內在聯系，考核企業的工作業績。
第二十六條 預算分析可以采用比率分析法、比較分析法、因素分析法。
比率分析法是通過計算相關項目之間的比率，借以分析和評價企業財務狀況及生產經營管理中存在的問題的方法。
比較分析法是通過同一指標的實際發生額與預算額進行對比，從而分析差異的一種方法。
因素分析法是確定影響預算指標的各因素對預算影響程度的一種分析法。利用因素分析法，一方面可以全面分析各個因素對某一個預算指標的影響，也可以單獨尋求某一個因素對該預算指標的影響。
第二十七條建立預算分析考核制度，預算委員會(預算領導小組)應定期召開預算分析會議，全面掌握預算的執行情況，充分、客觀地分析預算偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議，以糾正預算執行中的偏差，確保預算指標的完成。
第二十八條預算辦公室及預算執行單位應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，通過預算分析，充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。
針對預算執行偏差，預算辦公室及預算執行單位應當充分、客觀地分析差異產生的原因，提出相應的解決措施或建議，并提交預算委員會(預算領導小組)決議。
第二十九條預算委員會(預算領導小組)應當定期組織預算審計，糾正預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。
預算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，企業也可以組織不定期的專項審計。
審計工作結束后，企業內部審計機構應當形成審計報告，直接提交預算委員會，作為預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。
第三十條會計年度終了，預算辦公室應當向預算委員會(領導小組)報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。
第三十一條 預算考核的內容包括：集團公司考核指標、財務管理指標、效績評價指標。
第三十二條 嚴格考核預算執行結果，堅決落實經營考核政策，實現目標預算的“嚴考核、硬兌現”。
第三十三條各預算執行單位上報的預算執行報告，應經本單位負責人按照內部議事規范審議通過，作為考核的基本依據。并由管理局經營責任指標考核委員會綜合考核，發布年度考核公報，按照經營考核辦法兌現。各二級單位按經營指標完成情況對三級單位領導班子及職工進行兌現。
第三十四條預算執行考核是企業評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制和局效績評價體系進行考核，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的參考。
(七) 附則
第三十五條 本辦法由集團公司財務部負責解釋。
第三十六條 本辦法自下發之日起施行。
銷售預算管理制度5
一、預算的組織管理
公司的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。
(一)、預算管理的組織結構
飯店的預算管理機構由三個層次人員組成：
1、預算委員會：由總經理，副總經理，各部門經理等管理人員組成。
2、公司預算工作小組：由綜合部、經營部、市場開發部預算編制的專職或兼職人員組成。
3、部門預算工作小組：由各部門有關人員組成。
(二)、預算管理機構的職責
1、預算管理委員會：
根據年度經營方針提出預算編制的方針和指導思想;處理預算編制中出現的重大問題;審查并確定最后預算匯總的各項指標報上級公司和公司業主;對年中出現重大變化需調整預算的，提出調整方案上報;定期或不定期地聽取檢查和監督各項預算的執行和控制情況。
2、公司預算工作小組：
根據預算委員會確定的預算編制方針和指導思想，將編制任務下達給有關部門;編制各部門草擬的分部計劃，測算平衡反饋各部門;指導，督促各部門的預算編制工作;匯總，編制總預算;檢查，控制各項預算的執行;分析考核預算的執行情況。
3、部門預算工作小組：
根據預算編制的方針和指導思想以及公司預算工作小組下達的任務，編制本部門的各項預算;對部門及專業預算的執行進行跟蹤控制;分析本部門及專業預算與實際的差異，提出完成預算的有效措施。
二、預算的編制管理
公司的預算編制在總經理領導下，由各編制小組自上而下，自下而上，反復測算、修改、平衡、調整后產生。
(一)、預算的種類，內容及編制分工
按照預算的不同內容，預算分為經營預算，非經營性費用預算，投資預算和財務預算四大類，經營預算即GOP前的經營利潤預算。公司業主批準后執行。
1、經營預算。是指公司日常發生的各項基本經營活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本，費用則根據銷售預算的業務量分別編制。經營預算主要內容及編制分工如下：
(1)、項目收入預算。由市場開發部會同各營業部門編制，主要為各類營業收入，包括項目規模，項目管理中營業收入的毛利率等。
(2)、經營成本預算。由營業部門編制，主要是各營業部門耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。
(3)、營業費用預算。由各營業部門編制，主要是各營業部門在經營中發生的各項費用。
(4)、人工成本及員工福利預算。由人力資源部編制，主要是勞動傭工和人員工資以及福利費用。
(5)、教育培訓費用。由人力資源部編制，主要是各部門員工外語，業務等崗位技能的培訓費用。
(6)、項目費用預算。由市場開發部會同各營業部門編制，主要是項目開發費用，廣告宣傳費用，促銷費用等。
(7)、管理費用預算。由各管理部門編制。主要是管理部門為組織和管理經營活動而發生的各項費用。
(8)、能源消耗預算。由工程部編制，主要是水，電，煤，煤氣，燃油，汽油等費用。
(9)、采購預算。由計劃財務部編制，主要是物資庫存量和耗用量的采購計劃。
(10)、維修費預算。由工程部編制，主要是日常維修費用和項目修理費用。
2、非經營性費用預算。是指由公司業主承擔的非經營性支出預算，由財務會計部在上級公司和公司業主的指導下編制。它主要包括固定資產折舊，房產稅，財產保險，無形資產，大修理準備攤銷，貸款利息支出等各項支出預算。
3、投資預算。是公司的固定資產的購置，擴建，改造，更新及其他投資等。在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部會同計劃財務部共同編制。它主要包括固定資產購置，基建投資和更新改造預算。投資預算，編制的內容包括購置或投資的時間，內容，資金的來源，可獲得的收益，現金凈流量，投資的回收期等。
4、財務預算。是指公司在計劃期內反映的有關預計現金收支，經營成果和財務狀況的預算，由計劃財務部編制。它主要包括預計現金流量表，預計損益表和預計資產負債表，亦稱總預算。
(二)、預算編制的程序
1、上級公司和公司業主召開公司總經理、財務總監會議，提出下年度的經營目標(GOP前)，明確公司的經營方針、計劃及設想。
2、總經理召集公司預算委員會會議，提出預算大綱及指導思想。
3、公司預算工作小組根據預算委員會的預算大綱及指導思想將預算編制任務分解下達給各有關部門。
4、市場開發部根據市場預測及經營目標會同各營業部門編制
項目收入預算。
5、各有關部門根據項目預算編制專業預算和部門預算報公司預算工作小組。
(1)、綜合部會同各有關部門根據項目預算和人工成本控制目標編制公司各部門人工成本和職工福利費用預算報公司預算工作小組。
(2)、營業門根據項目預算和部門成本費用控制目標編制營業成本、部門費用部門經營利潤預算報公司預算工作小組。
(3)、市場開發部根據項目費用控制目標編制費用預算報公司預算工作小組。
(4)、綜合部會同各部門根據公司培訓計劃編制培訓費用預算報公司預算工作小組。
(5)、工程部、計劃財務部會同各部門編制固定資產等財產的購置、擴建、改造、更新預算報公司預算工作小組。
(6)、公司預算工作小組在上級公司和公司業主的指導下編制非經營性費用預算報公司預算工作小組。
(7)、公司預算工作小組根據各部門銷售、成本、費用、財產購置預算及庫存控制目標編制公司采購預算報公司預算工作小組。
(8)、公司預算工作小組匯總各部門預算和公司業主預算并經測算、平衡、審核后，將預算初稿報預算管理委員會。
(9)、預算管理委員會討論初稿，提出修改意見。
(10)、公司工作小組召集各有關部門下達管理委員會的修改意見。
(11)、各有關部門修改有關預算再報公司預算工作小組。
(12)、公司工作小組再次匯總修改后的各項預算，并編制公司經營總預算報預算管理委員會。
(13)、預算管理委員會通過公司經營預算和非經營性費用預算、投資預算報上級公司和公司業主審批。
(14)、上級公司審批公司GOP前有關的經營預算內容提出修改意見，由公司預算工作小組最后修改經預算管理委員會審核后上報。
(15)、公司預算工作小組根據公司業主的要求修改非經營性費用預算和投資預算、并編制財務預算，經預算管理委員會審核后上報。
(16)、上級公司和公司業主批準各項總預算，由公司預算小組負責人在總經理領導下組織各部門執行.
(三)、預算編制的方法
1、固定預算。按以前年度的會計數據為依據而編制預算的方法。這種方法以外推法將過去的支出趨勢(或上年支出額)延伸至下一年度，只是在編制時將數據酌情予以增加，以適應物價上漲而引起的人工成本和原材料成本的提高。這種編制方法是假設上年的每項支出均為必要，在下一年度中仍有繼續進行的必要，且較別的新計劃或新方案更為適合，是實現經營目標和任務所必不可少的，因此具有很大的不合理性。
2、零基預算。以零為基數的計劃編制方法。這種方法在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據經營目標，重新排出各項管理活動的優先次序，以最必不可少的業務量及因此而發生的費用作為第一增量，然后，根據業務的輕重緩急依次提出第二、第三......增量，各基層部門就其業務范圍擬出各增量后，逐級上報，統籌安排，綜合平衡，確定先后次序，最后編制出飯店的預算。
3、彈性預算。通過確認不同的成本狀態，使其隨著業務量的變動而變動的一種預算。彈性預算與傳統的固定預算不同，不是以計劃期內某一確定的業務量水平來確定各成本費用明細項目的預算金額，而是在編制此類預算時，考慮到計劃期間業務量可能發生的變化而編出一套能適應多種業務量的成本費用預算，以便分別反映出在各種業務量下應開支的水平。這種方法有利于成本分析和成本控制，有利于劃清各經營人員的實際業績。
4、滾動預算。隨著各種因素的變化，按照幾頂計劃周期，循環不斷地進行協調平衡和序時滾動的方法。年度滾動預算的基本內容就是使預算期永遠保持12個月，每過一個月，立即在期末增加一個月的預算，逐期往后滾動。這種方法使管理人員能始終對未來一年的經營活動進行籌劃，有利于對預算資料作經常性分析研究，并能根據當前情況及時修訂。
公司可根據自己的實際需要，對不同的預算、預算中的不同內容，交替采用上述各種方法，使公司的各項預算能更符合實際情況。
(四)、預算編制的原則
1、預算確定的目標既要具有科學性，先進性，又要具有可實現性，既是各責任人員通過努力能夠達到的目標。
2、要落實到部門，并分解到各個月度和季度，使各部門明確各自的目標和責任。
3、算的指定要與部門的目標責任制結合起來，并與獎懲相結合。
4、預算的綜合平衡要統籌兼顧，適當安排，要處理好局部與全局的關系。樹立公司一盤棋的觀念。各部門的綜合平衡應服從公司的總體平衡。
5、預算要有嚴肅性，權威性，一經確定不得隨意變更。
6、各項預算之間要作好銜接。
7、年度預算要與公司的中，長期發展規劃相銜接。
三、預算的控制管理
為保證預算的完成，實現預期的經營目標，各部門應認真研究，落實措施，并對預算執行進行檢查，分析，考核，使各項預算目標經常處在受控狀態。
(一)、預算的執行控制
公司的各層管理組織要嚴格執行預算管理制度，嚴格按各項預算的內容規劃部門的工作，各部門要將預算目標作為部門日常經營活動的標準，通過計量，對比，及時揭示實際偏離預算的現象，分析原因，采取措施，保證預算目標的完成。
對預算內的各項成本費用開支，按公司的成本費用控制權限標準執行，對比，及時揭示實際偏離預算的現象，分析原因，采取措施，保證預算目標的完成。
對預算內的各項成本費用開支，按公司的成本費用控制權限標準執行，對超出預算范圍的開支，在經營者管理權限內的由總經理控制，超出經營者管理權限的，需報經上級公司和公司業主批準。非經營性費用支出，投資預算，財務預算的變動一概需經上級公司審核并經公司業主批準后方可執行。
(二)、預算的考核控制
公司應制定預算考核辦法，把考核與目標經營責任制聯系起來，與獎懲措施結合起來，將部門完成預算情況作為部門干部任用評聘的內容，以加強預算的執行力度。
公司要將各項預算落實到各部門預算責任人，部門再將指標層層分解落實到個人，并對預算的執行結果進行考核。在考核中，要堅持考核結果與分配機制相聯系，部門和個人利益與公司整體利益掛起鉤來。
(三)、預算的分析控制
公司應定期組織對各專業預算執行情況進行分析。每月召開一次經濟活動分析會議，每季度作一次預算執行情況的分析小結，年 終對全年預算的執行結果進行分析總結。
在每月的經濟活動分析會議上，總經理，財務總監聽取并講評各專業部門對月度的經營情況和預算執行情況進行分析，通過講評，及時糾正預算執行中出現的偏差，及時調整經營策略，以保證預算執行的進度和力度。
各專業預算部門必須做好季度，年度的小結總結，一般應在季度終了十天和年度終了二十天內完成。內容包括，各項預算的執行情況，實績與目標的差異。分析原因以及改進的措施。通過對預算執行情況的總結分析，使各部門對各自的目標完成情況能有比較深入的認識。
公司預算工作小組須做好飯店的季度，年度經濟活動分析，并對各項預算執行中存在的問題進行分析，提出改進措施和建議，供飯店領導決策。月度，季度，年度的經濟活動分析報告須在月度終了7天、季度終了10天、年度終了15天內上報上級公司和公司業主。
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