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怎樣才能提高公司運營效率降低資源浪費
微利時代需要提高效率
“創業，期盼是一個從零到上市的完美過程，但也肯定九死一生。”
先求生存，再圖發展。要想活的好，開源、節流都少不了。
開源就是你要去找各種錢，公司最好要有利潤帶來的正現金流可以自己造血。
開源不光是可以去融資拿投資機構的錢、還可以去銀行爭取信用額度拿低息貸款、去努力申請各種大大小小的政府補貼、有效率地利用現有的資金等等。
各種現金流入都不應該被忽視。節流是個難題，每天都在開支，每天也可能都在浪費，我們提倡的是在關注絕對額的節省的同時，尤其要特別關注各種投入資源的使用效率。
太多文章講融資技巧，除了是提醒要在適當的時候融資，也在講融資這事也應該有效率。這個別人喜歡講得高大上，我們就暫且不表，只說說那些在企業運營過程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土辦法。
很多公司初創期，從銀行申請貸款確實會比較難。這時候我建議你找一家有實力且靈活的銀行合作起來，將公司所有的流水都走他們那，時間久了銀行會看得到你的發展和不斷壯大，對你公司有了解并產生信任，就有機會探討進一步的合作。要用發展的眼光看一些銀行，比如招行就專門設有針對于互聯網公司的戰略部門來協調銀行與企業的合作，他們是理解互聯網又懂銀行業務的一波人，已經開始與一些公司合作并融入到公司交易的環節，真正做到了深度合作。
我看到一些小公司喜歡把有限的資金存在多個銀行里，號稱分散風險。每間銀行的金額都不大，這樣的結果就是每家銀行也都覺得你公司是可有可無，也就談不上謀求什么深度合作，這種做法我個人是不贊成的，你應該找一個可以深度合作的伙伴。另外，現在民營銀行也很靈活，也是早期公司很好的合作對象。
國家為了鼓勵行業發展，對于一些行業如軟件、互聯網、新能源、新材料等行業，每年都有政策性補貼或者低息借款，如果你問這些錢要不要拿?那我只能說why not ?為什么要錯過呢?拿國家的錢肯定不容易，都是基于項目的扶持，如果你真有好的項目就不要嫌麻煩，寫一本嚴肅的項目書是必須的，如果真申請上了，投入產出比也相當的好。
融資、貸款、申請政府補貼，這些都是階段性任務，咬咬牙努力唄。在企業里天天發生的就是要花各種錢，如何把錢花好、花得有效率。偶爾咬個牙那是沒用的，這個必須全民有意識并有一定的辦法讓效率提高。
現如今，各行業的暴利時代陸續結束，微利時代來臨，越來越多小而美的微利企業成為商業社會主流。公司里PR、BD、產品的推廣費花多少錢是個度?公司內部需要提高現有資源的使用效率，而效率的提升可以從業務、人力和財務三個大方向去找優化的辦法。
公司效率提升之業務層面
“效率提升的第一個方面：業務——不能只圖便宜，要衡量投入產出比�！�
從大家最關注的各種業務指標說起，比如：
自媒體推廣的轉化率有沒有認真衡量過，咬牙給了預算后，如果投放到一個單價便宜的媒體平臺是不是真有效果，至少不要比同類公司效率差太多;
用戶留存率行不行，是不是一邊使勁花產品的推廣錢，一邊卻留存率沒有改善;
運營設備是購置還是租賃;
全國服務器如何分布，只放在高大上的雙線機房還是有其他細化方案;
銷售提成給的不足夠還是浪費了;
內部用的IT管理系統要不要當下就著手開發，什么時候開發最適合;
各項大額運營支出有沒有做細化分析并做適當現金流管理。
不同公司業務指標也千百樣，這些問題都要根據自己的業務特性來測算衡量，或許大的指標被關注了，一些按年來算也不是小數的指標卻被忽視沒有管理，這都是很常見的事。管理者輕易不能拍腦門，拿數據說話，做好業務規劃、財務預算，花錢之前思考投入產出和效率，而不是純粹圖個便宜，便宜和效率不是一回事。
如何拿數據說話?
建議有一個數據小組直接向CEO匯報，把公司大大小小指標羅列出來，不僅關注絕對額，也要更關注利用效率，再決定哪些要分析哪些不分析，分析的頻率是按季度還是按月甚至按周，開會前數據小組先說數據大家再討論，如果沒有數據小組那每個部門自說自話，習慣性的報喜不報憂，事情就耽誤了。
因此這個特別小組不要隸屬于某個部門，更不要下放至某個業務VP管理，否則產出質量肯定會受影響，因為數據小組產出的結果很可能跟某個VP的結論不同甚至相反。組建數據小組，是額外增加的人力投入，這個是值得的。按公司規模大小來組建，隨著規模擴大人數從少到多，公司非常小的時候甚至可以由財務派一個人兼職，但只要有這個工作內容，還是利大于弊。
我看到很多互聯網公司的創始人都特別喜歡自己開發個系統，喜歡可視化。但開發系統是個大工程，開發成本其實很高，這得投入產品、研發、測試若干，還得跟內部很多部門不斷溝通需求，動靜其實挺大但往往歷經數月無果。這種投入在我心里是屬于那種扔了石頭打不起水漂的行為，用這種方式浪費錢的公司大把大把的多。如果公司需求總是在不斷變化，如果公司只增加一個普通崗位就能滿足管理需求，就別眼前搞這個高大上的系統，喊開始容易喊停難，必要的時候再做。
公司效率提升之人力層面
“效率提升的第二個方面：人力——管理、培訓與用人�！�
管理：扁平化有效率，更扛事的高層倒逼效率提高
我常發現從大公司出來的創業者管理公司喜歡定級別和梯隊，這固然沒什么錯，但創業公司內部管理扁平化帶來的人才資本節省與效率提高是特別明顯的，扁平化副作用是也給管理者帶來更多壓力和工作量。
我個人建議：公司在200人以內，可以考慮做VP扁平化，減少中間層級，這樣的上傳下達效率會高很多。每個崗位只對事負責就好，基層員工在這種情況下會加速成長。一個VP直接帶業務經理、直接指導員工，總監級別甚至完全不必要，效率提高的同時也給員工留出晉升空間，還能一年節省至少幾十萬的成本。中間層級的人也最不安定，一些能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬不斷上漲向高層看齊，并有股權訴求，這都無形中降低了中小公司的運營效率。
作為高層，無功就是過，要有很強的成功意識，這也倒逼做事有效率。帶著別人成功和帶著別人做事，這是兩種完全不同的心態，當年馮鑫對暴風總裁室提出公司高層無功就是過的要求，我心里是贊成的。成功才是最好的激勵，再普通的人也有成功的欲望，成功的欲望會督促大家把事情做得更好。我在暴風作為IPO負責人最大的任務就是將它帶到成功IPO的那天，這是我心底里的信念，工作里我就愿意主動優化，讓事情有效率有結果。如果沒有成功，我在暴風的8年青春就只能呵呵了，因為我認同高管無功就是過這個理兒。
培訓：統一工作方法，避免內耗，提高效率
很多初創公司忙于競爭來不及在內部統一工作方法，而且牛人大神來自于各大公司都很有一套。但我認為在一個實體里，一個統一的工作方法絕對可以極大提高內部效率并提高成功可能性。
而如何讓重要的工作方法統一起來是需要持續為大家作培訓。培訓這事就需要堅持，堅持就會看到好效果。比如我們曾經用過一個叫“三板斧”的方法，三板斧是指目標、參照系、核心手法這三項內容。不管哪個部門、不論工作總結還是工作規劃，要求按這個邏輯來講你的工作，被質疑的時候也是按這個邏輯提出疑問，這讓內部溝通很有效率，也產出了很好的結果。當年在金山的干訓班，也學到很多統一的工作方法，如經理開門八件事，組織會議的時候如何邀請以確保被請人員按時到場等等。很多看起來很基礎的工作方法，一旦統一起來效果超出想象。
用人：難求完美，但求合適，向磨合好的團隊要效率
經常是招聘時打70分的人在一起磨合出了90分的效果。找到一個90分+的人很難、特別難、太不容易、可遇不可求，甚至你想象的那個這世界上就沒有，或者即使被你好彩找到如果沒有磨合得很好，甚至不能發揮出70分的效果。個人能力固然重要，但團隊磨合后能否適用更為關鍵。
世界上沒有完美的人，只要TA身上的特征是現在與未來2年公司需要的，再加上TA不笨不懶，就可以堅決任用。多數的骨干員工都是不斷合作磨合出來的，而不是招聘那一刻挑選出來的。TA當年不是千里馬，而你也別認為自己就有伯樂的眼光，用適合的人也是有效率的。
讓好不容易找來的人能產出好結果這也是有效率的，人來了領導不是要協助TA多干活，而是應幫他們清理身旁的“雜草”，營造利于TA成長的環境，讓他們快速融入及時產出。
實在找不到人，內部選才跨界培養也是一種方法。曾經我想找一個HR負責人，心里描繪的是有經營策略、有銷售意識、有品牌宣傳能力的全才。可找了好久面試了很多人都不滿意，最后決定自己培養。我注意不遠處的工位一位PR組的女生，跟客戶溝通時非常有技巧，靈活且有目標，悄悄查了教育背景也不錯，可她缺少的是經營、銷售和管理的見識。后來調崗她當總裁室助理崗位鍛煉了一年多，再把HR部門交給她，她現在已經是一位很優秀的HR VP并管理范圍已經不僅僅局限在HR領域了。如果時間、精力、候選人等條件允許，不妨花點時間和耐心嘗試在內部跨界培養。
創始人最擅長的，往往可能正是公司的短板。老板在一個領域里擅長，就在這個經驗點上的標準很高，從外邊找人又看不上，自己又沒時間干，從內部挑人培養在高壓下也難有結果，這是很沒效率的。
公司效率提升之財務層面
“財務：成也利用率、敗也利用率�！�
財務管理上即要避免不當投入的浪費，更要提高各種資源的利用率。財務領域可以做籌劃的地方很多：稅收、大額資金的存款及與理財產品的風險平衡、產業低息借款的爭取、供應鏈及物流成本的優化、倉庫存貨周轉率的管理等等業務角度被忽視的利用效率，財務都不能忽視。
不當投入的浪費經常存在，業務部門牽頭的時候只看到對自己單一部門的影響，或者急于落實而缺乏整體分析，這時候財務部門應該參與分析并結合對公司整體的影響從專業角度提出建議。財務不能僅僅是走付款流程的事后才知道，財務永遠有提醒的義務。好的財務部門要在業務之初就有自己的思考，依靠邏輯分析向大家提出專業建議，避免人為設卡而影響效率。
除了協助分析業務部門效率，財務部門內部自身的流程的優化、公司整體財務審批流程的優化，減少那些為了審批而審批的不必要環節，這都可以提高效率。我也知道繁瑣的報銷流程，是很多公司里員工最最憎恨的，過程繁瑣只是貌似嚴謹，實際增加很多工作量卻效果甚微，工作量增加就導致人員成本增加，把員工當賊看傷害了員工的心，HR部門還得再花錢去做team building，純屬沒效率的二頭費。但現實里，很多公司都這樣。
有關資本市場的三個問題
“第一個問題：是否還要擁抱A股資本市場?”
很多VIE架構的創業公司在猶豫要不要回歸A股資本市場�；夭换�，每個公司有自己的特點。但作為創業者，作為企業家，看待資本市場不能用負面情緒和道聽途說的想當然。眾所周知A股的資本市場肯定不是你想象的那種完全自由的市場，但資本市場的力量有多大，別帶有色眼鏡的前提下去觀察幾家公司，從公開信息中研究一下成長歷史就可以知道那巨大的力度。
在對接資本市場的過程里面，往往傳統行業的董事長更懂得與各種資源合作，對于國家在每個領域中的政策傾向，他們都分析得很透徹，對政府消息也非常敏感，這一點值得互聯網創業者學習，互聯網創業圈的人多數不敏感，甚至是麻木的，這是不對的，既然在中國運營就要多關注國家政策，你的手機中有「國務院」APP嗎?很多政策都和我們的行業相關，政策里面是從來沒有廢話的，最好一句一句看，連標點都別錯過，不看標點就不知道事情關系的前因后果。
有覺悟的企業家，不僅懂得利用資本市場，更加懂得政策到底在說什么。創業者一定要有一點點敏感度，關心國家的政策，這些都可能對你的行業大方向判斷有借鑒意義。
“第二個問題：都知道創業板好，那新三板要不要擁抱?”
新三板還是有很多好處的，它是中國多層次資本市場的組成之一，未來有很多想象空間，所以不可以忽視它。目前在流動性上表現不足夠好，但也沒有什么明顯的壞處，多觀察并適時跟進，學會借勢別錯過第一波政策紅利。
“第三個問題：如何從容應對IPO的籌備?”
創業公司從成立那天，創始人心里大都是奔著未來某一天要IPO去的，但是不同階段需要想的事情也不同。
創業頭幾年先把競爭力做扎實了再具體計劃IPO也不遲。創始人也不用提前到處去上各種課學習IPO技巧，那都是專業性很高的工作，到時候自然有券商、律師、會計師等中介機構來共同參與完成。創始人到那時再根據進度學習應對辦法都來得及，太早做關系儲備其實也沒有用。
創業初期能為將來IPO做的準備就是把自身業務做規范、合法合規做好別受重大的處罰、該申請的資質牌照都去申請并盡量取得、各種文檔保存好至少別丟了、公司賬戶不要借給無關人等做大額資金的轉來轉去，先把這些最最基礎的都做好就行。別等真的要啟動IPO的時候審計師進場發現合同協議要啥沒啥，律師進場發現即沒有牌照還各種違規，那樣絕對拖延IPO進程甚至就得跟獨立IPO說bye~bye~ 。
企業是以盈利為目的的組織，能算清楚公司到底是怎么賺錢的財務模型很重要，得知道每個項目的驅動因素到底是什么，做一個相對準確的預算，這是公司決定什么時間啟動IPO的前提。當你的收入模型成熟穩定，未來持續3年利潤都有持續增長，或許是你可以謀求IPO的時候了，這時候可以去選能合作的中介機構共謀大事。如何選擇中介機構是另一個話題，暫且不提。
創始人需要知道的四點財務常識
第一點常識：創始人不能離財務太遠
很多創始人在公司發展初期天天忙著產品、研發和市場，但對財務不太在乎。實際上創始人非常有必要花一些時間在公司的效率提高上，這需要借用財務的工作結果來實現，試想公司哪有什么事情是跟錢無關的呢，如果一個創始人經常認為一些事情跟財務無關，那可得給他提個醒，這肯定是不對的。
第二點常識：有錢的時候最容易出臭招
很多錯誤決策都是錢多的時候做的，比如進軍異地市場、迅速擴大人員規模、搬個未來2年都夠用的寬敞辦公室等等，公司內最好有這樣的一個冷面角色起到提醒的作用，在未來十幾年的發展道路上都是需要的。另外，不缺錢的時候融資效果會比較好，因為這個階段和投資人見面你會比較自信，自帶光彩。
第三點常識：公司賬戶別做跟業務無關的資金往來
創業是奔著未來IPO的，別用公司帳戶做跟業務無關的資金往來。如果未來發展的好，不論是新三板、創業板，財務核查都會很嚴格的，看銀行流水的時候如果有很多說不清楚的資金調動，也是非常麻煩的事。信息時代，所有銀行賬戶都有監管，包括支付寶和微信。
第四點常識：別認為你的競爭對手都是做了假賬。
經�？梢月牭接腥艘驗楦偁帉κ值挠脩魯祿⒇攧諗祿�，就說人家做假帳。其實一個公司做假帳的可能性很小，那些被披露的數據背后，都連帶著各中介機構的責任風險呢。財務核算方法不是一加一等于二的簡單計算，在準則約束下也是有一定的處理技巧的，對方只是找到了一個更適合展示的辦法而已，所以不要盲目地下判斷說競爭對手那都是假數據。
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