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無形團(tuán)隊(duì)與有形管理
在“虛擬團(tuán)隊(duì)”這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機(jī)動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？
指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”以一種隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。
虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場所而運(yùn)作，但同時(shí)又是完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。
虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個(gè)“虛擬團(tuán)隊(duì)”的管理者很有可能擔(dān)心：一個(gè)看不見的團(tuán)隊(duì)，如何控制呢？
問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對虛擬團(tuán)隊(duì)的管理，我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的兩大法寶。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題其實(shí)是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是：
信而有情 授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強(qiáng)烈。
信而有限 無限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能重復(fù)的弊病。
信而有學(xué) 為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個(gè)組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說，信任也是殘酷的。
信而有約 對一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，要保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。
而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來另一個(gè)兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資產(chǎn)的價(jià)值，在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價(jià)值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。
消除虛擬團(tuán)隊(duì)中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變“員工”的角色定位，即把他們從“勞動者”這種角色轉(zhuǎn)換為“會員”的角色。作為會員，他們要簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司的管理。舉個(gè)例子，如果會員反對，一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的“會員”化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個(gè)“地方”，而是某個(gè)“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。
“勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。
虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實(shí)在實(shí)在。不難預(yù)計(jì)，誰能順利地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。
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