我國銀行的績效管理研究論文
摘要：隨著WTO進程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎，從我國銀行績效考核的特征分析出發，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進及加強績效管理的途徑及方法。
關鍵詞：績效管理 銀行
加入世貿組織標志著我國的改革開放進入了一個新的階段，向市場經濟體制、向國際規范邁進的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準入，國民待遇，國內金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調動員工的積極性，怎樣激發員工的創造性，怎樣使員工的工作目標與企業戰略目標一致等等；這些都與人力資源績效管理相關，也是各家商業銀行函待解決的問題。
1 我國銀行績效管理的現狀
銀行的績效管理是使銀行經營管理的各個層面在持續交流的過程中，為銀行持續創造價值做出可預見及評價的貢獻的一整套程序。其銀行實施績效管理的目標是“以價值最大化為目標，持續改進銀行各個層面的績效水平，實現員工績效與組織績效的有機融合，引導銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰略目標的實現。
目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結合，目前還在結合行業特點作進一步的研究。
國內招商銀行、民生銀行等股份制商業銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經營計劃為前提和考核標準的績效體系；建設銀行也己建立了以經濟增加值為基礎的財務考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農業銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核，但其缺乏綜合經營計劃等基礎考核體系，總體而言，國內商業銀行在績效管理方面基于經營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎，如完善的崗位評估機制等，也沒有形成能與先進管理理念有機結合的績效管理體系等。故此，目前國內銀行的績效管理尚在初期階段，出現了不少的問題與缺陷。
2我國銀行績效管理中存在的問題
2。1 對績效管理的定位不準
績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時問和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。
2。2 績效標準缺乏科學性與合理性
近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉向了以業績為主的體系，考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設立，在業績標準的制定上存在多種問題。一方面是設計業績標準的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點，績效考核指標重業績輕其他、重結果輕過程，績效標準缺乏科學性。
2。3 員工發展與企業發展不同步
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業生涯缺少認識，不知道該如何發展和努力來實現自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數不多的晉升機會，實現他們認為的職業目標，而得不到機會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。
2。4 績效信息記錄工作量大，疏導溝通流于形式
非經營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據調查統計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達到1/4以上，部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數部門（崗位）為了獲得更多的績效，經常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無法幫助下級改進工作，無法糾正績效行為與目標產生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機會不均等。使少數管理者對下屬工作業績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結果運用。
2。5 是管理信息系統不夠完善
考核指標的選取仍然缺乏科學性、系統性、完整性，可操作性較差。根據現今國內商業銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。
3加強我國銀行績效管理的途徑、建議
3。1 明確績效管理的目的
一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現組織戰略目標。
3。2 制定科學的績效計劃
績效計劃是績效管理的起點，管理者要對部門（崗位）的工作環境、歷年工作完成程度、同城商業銀行的經營管理情況等進行深入的調查研究。使管理雙方能夠充分溝通。科學合理地確定出績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準。然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位。盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實現績效計劃：適當增加獎懲指標的加工比例，給部門（崗位）的創新增加動力。
3。3 以人為本
制訂合理的職業發展規劃績效管理的基礎是以人為本，根據不同人的差異，確定不同的職業發展路線，并提供其施展才能的舞臺。
①設計不同的發展模式。
以馬斯洛需求理論的角度來看，因為人人都有社交、自尊和自我實現的需求動機，而職業發展規劃的存在則是敦促個人不斷自主性追求成長以滿足這些需求的動力，故職業發展規劃相當重要。員工和人力資源部門要共同設計職業發展模式。員工應根據自己的性格、愛好、學歷、經歷、個人價值觀等各種因素，明確自己追求的方向和目標。人力資源部門要給予必要的幫助，建立完善崗位職業發展規劃系統機制，鼓勵員工分別從管理型或專業技術型發展方向上找到適合自己發展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實現員工與企業同步發展。
②實施競爭上崗。
“人無遠慮，必有近患”，人在缺少壓力的情況下，就會產生惰性，從而一事無成。因此，必要的壓力是動力所在，而實施競爭上崗是產生壓力的有效手段。有了競爭就有比較，能力強的'員工就能脫穎而出，而不用論資排輩、苦苦等待，這樣企業的活力增強了，選人用人渠道拓寬了，對企業和個人都有利。同時，競聘成功的人有了干勁，競聘不上的人，有了前進的動力。對競聘成功的員工，除了肯定外，還要及時指出不足之處，明確競聘成功只是暫時領先別人，不能做出讓人信服的業績，最后還會被淘汰出局；對競聘失敗的員工，更多要給予關心和支持，提供必要的崗位培訓和其它幫助，盡快使他們恢復信心，看清自己的不足，為下一次競爭上崗做好準備。
③推行聘任制度和交流制度。
選聘管理人員，關鍵在于如何根據職位要求，發揮個人的長處，盡可能放在最能發揮其長處的職位上，不求完美，但求適合。聘任要有一定的年限，一般2—3年為宜，對受聘者要明確聘期的目標，簽訂聘期目標責任書。根據任期內工作能力的體現和最終的業績來決定續聘、高聘、低聘。
3。4 改善溝通方式
要改善溝通方式，增強溝通效果，盡量減少績效信息的收集、記錄和檢查工作量。上下級之間應通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或定期地進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價員工在考評期內的工作業績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量。集中精力搞好中心工作。
3。5 建立績效管理信息系統
作為IT業的最大買家之一，我國銀行業迄今已經投入了數以千億計的技術裝備成本。在軟件方面，企業績效管理信息系統也必將進入我國銀行業的應用范圍。績效考核中涉及到大量的財務與非財務指標，這些指標都要通過一定的統計渠道進行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統來支撐，以保證考核中間進行及時、有效的過程控制與決策。績效管理信息系統正是立足于企業自身管理模式，借用信息化手段，通過計算機網絡技術、數據庫技術、WEB技術相結合的方式。通過收集、觀察和記錄從員工入職面試到離職期間工作業績、個人發展等各類數據信息，為績效管理提供必要的員工績效原始記錄，客觀地記錄員工成就的過程，克服在對員工考核、員工管理、人事決策、獎懲升遷中存在的主觀傾向，把企業對員工的指導要求融入到系統運作規則中，以一種即時的、形象化的方式指導員工按規則完成績效管理的相關活動，使人力資源管理更加規范化和科學化，從而提高績效管理效率。
4結束語
現今中國經濟正以高速發展的勢頭，全面融入世界經濟發展和激烈競爭的大潮之中，經濟金融外部環境發生的這種劇烈變化，加快了金融體制改革的步伐，改變了金融業務的交易方式和經營管理模式，對金融業尤其是銀行業帶來了前所未有的競爭壓力。金融業的競爭更突出的表現在對人力資源的爭奪上，而要在人力資源競爭中取得優勢，就必須建立一整套科學合理的人力資源管理機制。績效管理作為現代人力資源管理機制的重要組成部分，就是要正確評價各級機構、部門和員工的績效，并對不同績效結果給予恰當的激勵，以促進組織和員工績效水平的不斷提高，從而不斷提升核心競爭能力，實現組織的總體戰略目標。在知識經濟時代，銀行管理更加強調以客戶為中心，以市場為導向，建立績效協同管理模式，使績效管理制度化。實施績效管理不可能一步到位，這就要求銀行的管理者及時跟蹤學習績效管理前沿理論，隨內外環境和管理要求的變化持續改進，使績效管理逐步完善，不斷取得進步。
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