小議高校教師的激勵設計的論文
馬斯洛需求層次理論，從需要的角度，來研究行為和激勵，可以說是找到了問題的核心和根源，也給激勵找到了有效的方法，首先找到員工正處的需要層級，然后有針對性的來滿足員工需要，能很好的發揮激勵作用。同時馬斯洛還指出需要發展的基本規律即人的需要是不斷從低級向高級發展。這一理論對組織如何有效地激勵員工有著重要作用。低級需要從外部獲得，那就可以通過工資收入來滿足生存需要，通過良好的社會環境來滿足安全需要，高級需要從內部獲得，而且高級需要時永遠不會得到完完全全的滿足，因此，組織要通過滿足員工的高級需要來激勵，激發起內心地動力，這樣的激勵才具有更穩定持久的力量。
民辦高校教師激勵設計的原則
為了取得良好的激勵效果，既要考慮教師的心理與需求特征，又要考慮民辦高校的辦學特征，靈活的運用激勵理論，充分發揮民辦高校機制靈活的特點，在對教師方案設計時應該遵循以下原則［3］：
1、以人為本原則
所謂以人為本的原則，就是要把對人的尊重、對人的關心、對人的理解、對人的需要滿足、對人的積極性的調動放在首位。教師是民辦高校最重要的人力資源，以人為本的原則，在民辦高校就是要立足于教師的需要，滿足教師的需要，尊重并容納教師的個性特征，不斷激發教師的潛能，調動教師的積極性和創造性，實現教師的價值，從而實現整個學院的長期發展。
2、滿足需要和引導需要相結合原則
需要是激勵的起點。雖然學院的激勵措施重點考慮以滿足需要為主，激勵理論顯示滿足了教師的各項需要就能在很大程度上調動教師的積極性，但是如果一味的滿足需要，也會帶來激勵工作的被動局面，尤其是民辦高校還有種種客觀因素制約，因此學院在滿足教師需要的同時，更要善于引導需要，影響教師的整體價值觀，讓符合學院實際情況的價值觀滲透到教師的內心深處。只有這樣，教師對學院目標和價值觀才會強烈認同和接受，從而自覺內化成自己的價值觀，這才能主動為學院目標付出巨大的努力，并為自己安徽涉外經濟職業學院教師身份而自豪。
3、可操作性的原則
學院設計激勵方案，要根據民辦高校的具體實際，遵循可操作性原則，只有這樣，才能讓激勵措施不流于形式，真正發揮激勵的.作用。要有制度作為保證，管理的基礎是制度，制度永遠是實現組織效率的基礎。正如泰羅所說：制度是第一要素。同時激勵也要注重人的精神生活和自我發展。這就要求學院不僅僅要依靠激勵措施發揮作用，還要同時注重人性化管理。
民辦高校教師激勵方案設計
緊密結合民辦高校教師的需求，從物質激勵和非物質激勵的角度，筆者設計了4種激勵方法。
1、薪酬激勵設計——固定薪酬+浮動薪酬
薪酬是教師所有貢獻的回報，這不僅僅是其勞動所得，對于知識型員工的教師來說，薪酬在一定程度上代表著教師自身的價值，代表學院對教師工作的評價，甚至還代表著教師的個人能力和發展潛力。薪酬過低，不能滿足生存需要，對教師是很大的挫傷，這會逼著他們跳槽；薪酬過高，滿足的僅僅是保健因素，并不能帶來更大激勵，加之民辦高校的經濟來源有限，難以長期支付高薪，對學院也是不切實際。因此，合理的薪酬成為民辦高校實現可持續發展的一個重要因素。民辦高校教師現有的薪酬普遍偏低，沒有浮動薪酬，筆者設計浮動薪酬，加大薪酬的激勵作用。崗位應得浮動薪酬=崗位浮動薪酬標準×考核結果對應的比例。每個月先按比例從基本工資里把浮動薪酬提出不發，然后根據不同考核周期，按照考核結果的發放比例發放。一定要通報結果，考核結果可以作為員工晉升和培訓機會的依據。連續兩年考核優秀者，增加一級工資。
2、期權激勵設計
把期權激勵引入民辦高校是結合我國民辦高校發展現狀及趨勢［4］，更是知識經濟時代的特點，這也符合教師勞動特點中教育是一個長期的過程。期權激勵［5］是一種長期的激勵制度，延期分配［6］，能降低未來的風險，留住關鍵人才，減少關鍵人才的流失。民辦高校可以按教師工資的一定比例定做年終獎金額開始記帳，8年以后開始兌現。到第9年，學院可以按一定比例分配這筆獎金，逐年提高比例，到退休可以全額領取。這樣一來，要想拿到這筆獎金，就至少要在學院工作8年以上，而且工作的時間越長，獎金越多，如果在分配期間離職，就無法再享受獎金分配，這是一種看得見的損失，對于享受分配權的教師來說，需要慎重考慮得失。
3、崗位聘任激勵設計
民辦高校因為比公辦院校又更加靈活的辦學機制而獨具特色。由于國家法制的不健全，民辦高校的不重視，民辦高校職稱評定一直是薄弱環節。筆者把這弱勢轉變成民辦高校的優勢，設計了崗位聘任激勵。所謂崗位聘任，就是民辦高校按照相應的崗位設置，由教師們公平的競爭上崗。公辦高校崗位聘任，很看重教師的職稱，可是民辦高校職稱評定并不完善，很多常年在民辦高校工作的教師，能力水平達到了，可職稱并不一定評得上，這是宏觀原因造成的。因此民辦高校的崗位聘任激勵，要淡化“身份”評審，強化崗位聘任，學院首先因需合理設崗，面向全院教師公開招聘，讓教師公平競爭，最后擇優聘用，一經聘用，教師就首相相應的聘任職稱待遇，讓民辦高校教師有民辦高校自有的教授資格，同時建立相應的考核監督，簽定聘任合同，有效管理。這種把沒有教授職稱但有能力的骨干教師聘任為學院自有教授，享受學院的教授待遇的崗位聘任制，是更靈活的聘任制度，能充分發揮激勵作用。
4、培訓激勵設計
美國某教育學者說過：剛開始的教學工作經驗對新教師產生的影響是深遠的，它不僅僅能決定該教師是否會繼續在教學領域內工作下去，而且也決定該教師會成為怎樣的教師。有研究表明，教師這個職業具備其特殊的專業要求。剛剛走出大學校門年輕教師是無法很好適應這復雜教學工作的，這就需要學院針對年輕教師進行培訓培養。培訓激勵是激發教師工作積極性的一種很好的手段，通過培訓，可以提高教師的工作效率，可以提高教師自身素質和能力，挖掘潛力。民辦高校如果能把培訓當作獎勵，獎給業績優秀的教師，給不斷追求進步的年輕教師提供額外的培訓，滿足他們進步的需要，這將是受歡迎的激勵方式。
總之，民辦高校教師激勵要以教師的需要為切入點，滿足教師的各種需要，調動教師的積極性和創造性，這樣民辦高校將擁有一支高素質的穩定的教師隊伍，增加自己的競爭力。
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