議建筑企業實施卓越績效管理建議論文
摘要：在建筑市場競爭日益激烈的今天，建筑企業之間的競爭更多的體現在人力資源的競爭，而績效管理是提高建筑企業人力資源管理水平的重要措施，在內外部環境和企業發展戰略等因素不斷發生變化的情況下，傳統的建筑企業績效管理模式滯后于新形勢的需要，甚至成為制約建筑企業走出國門、謀求進一步發展的桎梏。作為一種國際公認的提升競爭力的評價標準和指導方法，卓越績效在我國建筑企業中得到了廣泛的應用。鑒于此，筆者對建筑企業實施卓越績效管理進行了探討，以期有借鑒價值。
關鍵詞：卓越績效；企業管理；建筑企業
一、我國建筑企業實施卓越
績效管理的背景隨著城鎮化進程的加快，我國建筑行業獲得了長足的進步，建筑規模不斷增加，建筑技術不斷提高，施工管理水平日趨成熟，越來越多的國內建筑企業走向國外。加之我國建筑企業已經由粗放型發展轉為精細化經營階段，只有獲得競爭優勢才能在競爭中站穩腳跟。當今建筑企業之間的競爭已不僅僅是資金、技術、管理模式等企業之間的競爭，而是更多的體現在企業、員工、經銷商以及供應商等其他合作伙伴構成的價值鏈與其他價值鏈之間的競爭，這就要求建筑企業全面發展，不斷提高核心競爭力，這也是建筑企業未來發展的關鍵所在。卓越績效模式是世界公認的提高核心競爭能力的方法和工具。卓越績效管理最早起源于美國波多里奇國家質量獎標準，是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法。追求卓越的經營績效是當今企業全面質量管理的發展趨勢。建筑企業要想成為國際一流的企業，就需要建立卓越的績效管理模式，依據卓越績效模式倡導的先進管理理念和方法評價企業的管理業績，促使企業績效逐漸走向卓越。我國早在2001年啟動了全國質量獎評審，開始在全國推廣卓越績效管理模式。2004年我國參照以美國波多里奇國家質量獎為代表的國外質量獎評價準則，頒布了《卓越績效評價準則》，為我國建筑走卓越經營管理之路提供了規范和依據。
二、卓越績效管理的內涵與特點
（一）卓越績效管理的內涵
卓越績效管理是一種國際上廣泛
應用的綜合組織績效管理方式。卓越績效管理是指為顧客和其他相關方不斷創造價值，強化組織的創新活動和顧客滿意意識，為企業取得出色的經營績效提供了有效的指導方法和評價標準。卓越績效管理誕生之后，被廣泛的用于世界各國的企業、醫院、學校等單位，已經成為經營管理的國際標準。對于我國建筑企業而言，無論企業規模大小、發展水平快慢、企業效益多少，都適用卓越績效管理模式，卓越績效管理包括七個部分，分別是領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及經營結果，這幾個部分相互促進，缺一不可。“領導”掌控組織前進的方向，并密切關注“經營結果”。“領導”“戰略”“顧客與市場”構成“領導作用”三角，是驅動性的；“資源”“過程管理”“經營結果”構成“資源、過程和結果”三角，是從動性的，而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎。
（二）卓越績效管理的特點
1.從追求服務和工程質量轉為追求核心競爭力。作為質量獎的評審標準，卓越績效管理關注的不僅僅是工程和服務管理，更是拓展到這個建筑企業經營管理的過程、工作和體系的質量，注重企業核心競爭力的提高。以往的績效考核主要是站在業主的角度，追求業主的信任和滿意。卓越績效管理涉及整個建筑企業的領導力、戰略、知識管理、過程管理和人力資源管理等，能全面評價和考核企業的發展狀況。2.聚焦建筑企業的經營結果。與以往的績效考核標準一樣，卓越績效管理也重點關注企業的經營結果，這一項在整個分值中占將近45%的權重。然而與傳統的績效管理模式不同的是，卓越績效管理不僅關注企業經營利潤，還涉及顧客的滿意度、人力資源管理、社會責任、財務和市場等各方面的績效水平，力求讓企業股東、業主、供應商、員工和合作伙伴滿意，提高企業核心競爭力，幫助企業改進經營策略，促進建筑企業長遠健康的發展。3.關注比較優勢和競爭能力的提升。卓越績效管理的目的是提升企業的核心競爭力，因此評價建筑企業的績效管理水平時，不但要關注其過去的績效指標，而且還要注重對市場和競爭對手的分析，和行業內的標桿企業進行對比，力求在企業戰略制定和經營管理等方面超過競爭對手，占據更多的市場份額，獲得長遠的發展。
三、建筑企業實施卓越績效管理存在的問題
近年來，越來越多的建筑企業實施了卓越績效管理，爭創全國質量獎，將此當作評價企業管理能力和核心競爭力的重要指標，通過實施卓越績效管理，建筑企業不斷更新管理理念，創新工作方法，激發員工的工作積極性，企業經營效率不斷提高。但同時也要看到，在全國眾多的建筑企業中，真正達到卓越經營的企業仍然是少數，建筑企業實施卓越績效管理的過程中存在諸多問題，影響了建筑企業實施卓越績效管理的效果。
（一）企業領導認識不夠，無法引起全員重視
建筑企業實施卓越績效管理離不開領導的支持與配合，建筑企業高層領導的充分理解是企業全面實施卓越績效管理、追求卓越經營的重要保障。一些有遠見的領導認識到卓越績效管理的重要性，抓住有利時機，在企業中全面推行卓越績效管理，幫助企業提高核心競爭力，使企業走向成功。然而，有不少的建筑企業領導并沒有認識到卓越績效管理的重要性，而是將主要資金和人力用于企業日常業務，片面關注企業的經營效益和利潤值，對卓越績效管理的關注度不夠；有的建筑企業盲目跟風，為了申報和評選全國質量獎，臨時套用別家建筑企業的卓越績效管理標準，由于缺乏前提的宣傳教育，上至企業領導，下至企業員工不熟悉、不了解卓越績效管理的內涵和細則，導致卓越績效管理流于形式，起不到應有的效果；有的建筑企業花專業的人力資源咨詢公司幫助企業提煉企業文化理念、打造企業口號，然而由于宣傳、執行不到位，無論是“質量至上”還是“顧客驅動”等卓越績效理念都只停留在口頭上，流于形式，更談不上影響員工的行為層面。例如卓越績效管理的“顧客驅動”理念是根據顧客的偏好來提高服務水平、改進產品質量，然而很多建筑企業并沒有建立詳細的顧客滿意度評測體系，只是對少量客戶進行簡單回訪和調查，并不能真正了解顧客的`偏好和期望值，導致顧客驅動的理念沒有落實到管理行為中。
（二）缺乏全員學習和全員參與
卓越績效管理的實施不是少數企業領導的事情，而是整個企業的全員行為。因為卓越績效管理涉及企業經營管理的方方面面，涵蓋了企業全部業務范圍，包括采購、生產加工、營銷、管理等各個環節，與建筑企業全體員工都息息先關，只有征得全體員工的支持和配合，建筑企業才能全面貫徹實施卓越績效管理。然而，很多建筑企業在實施卓越績效管理模式時，只是卓越績效領導小組之間小范圍的學習和交流，并沒有充分征求全體員工的意見。再加上建筑企業員工較多、來源復雜，員工的素質參差不齊，工作地點又較分散，很難有效貫徹和傳播卓越績效管理的理念，由于缺乏有效的溝通，建筑企業大多數員工并不了解卓越績效的概念，甚至部分中層管理者也不清楚企業卓越績效管理的重要性，導致卓越績效實施結果不理想。
（三）普遍存在過程績效缺失的問題
卓越績效模式在“過程管理”中指出如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，然而許多企業存在過程監控缺失的問題，主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標的設置和認識、過程績效指標的考核程序不科學、將過程績效指標與結果考核指標混為一談等。如有些建筑企業在工程項目施工管理中只規定項目的利潤、安全這些主要的關注要素，而不是從質量、安全、進度、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素設置項目管理的關鍵績效指標，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達到卓越的結果；再如有些企業的員工滿意度、忠誠度的測評指標所設計的考核程序設置不科學，有關數據的收集方法和手段比較落后，統計指標不能反映有效滿足顧客與市場的需求，造成過程監控不真實，從而產生誤導的結果。
（四）評價結果利用不充分，未達到持續改進
目前，越來越多的建筑企業將《卓越績效評價準則》國家標準作為唯一的評價標準，企業實施卓越績效管理的目標就是獲得全國質量獎，將是否獲得全國質量獎與企業領導的職務晉升和薪水待遇相關聯，以此激發企業爭取全國質量獎的積極性。然而，對于建筑企業而言，這種只重結果、不關注過程的做法，違背了企業實施卓越績效管理的初衷。卓越績效管理實施的目的是通過創獎來審視企業存在的問題，改善企業經營管理，增強企業績效，全面加強企業質量管理，提升企業競爭力，縮短與競爭對手的差距。因此，建筑企業卓越績效評價的指標體系要體現科學性和全面性，能反映出顧客滿意程度、產品服務質量、與供應商的關系、企業財務狀況與發展前景以及企業承擔的社會責任等一系列指標。然而，很多建筑企業的卓越績效體系往往只局限于經濟指標包括利潤增長率、盈利能力等財務指標，根據這樣的績效指標進行企業自我評價無法幫助建筑提升管理水平、提升運營效率，即便獲獎，企業對自我評價的重視程度也會逐步減弱，使企業的經營績效難以持續改進。
四、建筑企業實施卓越績效管理的措施
（一）發揮領導帶頭作用，強化卓越意識
領導能力是一個企業成功的重要因素。這里提到的領導不單單指企業的最高管理者和決策者，而是指企業的最高管理團隊。高層領導層應高度重視卓越績效管理，在立足企業發展現狀的基礎上，高層領導要認真分析企業內外部環境，對照卓越績效標準和國內外同行業的先進水平找差距，提出本企業的卓越績效管理目標體系，這是建筑企業推行實施卓越績效管理模式的首要前提。在目標體系確定之后，高層領導要以身作則，以實際行動帶動其他管理者和員工，全面強化卓越績效管理意識，制定建筑企業實施方案和實施辦法，將企業的卓越理念真正落實到各項規章制度和業務流程中，并將卓越績效管理工作任務層層分解，明確領導在卓越績效管理中的職責，有計劃、有目標、分階段地穩步推進，將建筑企業卓越績效管理成效與領導職務晉升和薪酬待遇聯系起來，激發領導實施卓越績效管理的積極性。同時，建筑企業要加大宣傳力度，通過一系列有效的宣傳手段，廣泛宣傳卓越績效管理模式的相關概念，讓企業員工、合作伙伴及其他利益相關者了解和認同企業的卓越經營理念，并積極參與推進實施卓越績效管理模式的工作中來。例如可以利用內部會議、團拜會、網站宣傳以及微信公眾平臺等媒介，準確傳達建筑企業的卓越績效管理理念，將建筑企業卓越績效理念融入與員工息息相關的意識和行為中，增強企業的凝聚力和向心力。
（二）堅持戰略導向，統領管理活動
建筑企業要以戰略統領公司的管理活動，建筑企業戰略管理的好壞直接影響企業的全面發展，戰略管理包括戰略制定、戰略部署與績效預測等環節，戰略制定時要考慮：市場發展趨勢和機會以及顧客關注要素；行業新法規、主要競爭對手的發展情況以及企業自身的能力；影響企業機制、工程承攬方式的重要改進或重大變化；資源整合能力分析；企業內外部環境存在的風險因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持續發展的相關因素等，戰略部署是科學制定實現戰略目標的業務規劃和職能規劃，有效分解規劃目標，優化資源配置，保證規劃的實施。戰略監測與調整指構建戰略績效指標體系，對組織的績效進行監測和預測，同時將所預測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標桿的績效相比較，最后做出應對措施。
（三）堅持顧客導向，提高顧客滿意度
顧客導向是卓越績效的核心價值觀之一。同其他盈利性組織一樣，顧客是建筑企業產品質量和服務的最終評判者。顧客導向的卓越要體現在建筑企業運營和建設項目管理的全過程，建筑企業在實施卓越績效時，要樹立顧客導向的經營理念，了解業主的需求和期望，把握建筑市場的需求，在工程質量、成本、進度、性價比、服務以及品牌等方面著手，提高建筑企業的管理水平和技術能力，為業主降低工程建設成本，提高業主的滿意度，為業主創造更多的價值。只有這樣，才能與顧客建立長期的戰略合作伙伴關系，提高核心競爭力。同時，建筑企業在制定經營戰略時還要充分考慮各項影響因素，要均衡地考慮所有利益相關方的需要，制定能滿足不同類型顧客的服務程序、方式以及工程產品定位，使開發商、材料及設備供應商、勞務分包公司及其他合作伙伴、員工和社會等關鍵利益相關方整體價值最大化，建立并完善與戰略規劃和發展方向相適應的相關方關系，尤其注重建立良好的戰略伙伴合作關系，尋求共同改進和提高。
（四）履行社會責任，成為卓越企業公民
履行社會責任是當今企業發展的重要使命和職責。建筑企業在謀求自身發展的同時，也要高度關注企業經營行為對環境和社會帶來的影響，追求企業、社會和環境的和諧統一。與其他類型企業不同，建筑企業經營行為對環境影響較大，建筑企業要成為有社會責任感的卓越企業公民，不僅要遵守各種施工規范和要求，而且還要高于法律法規的要求。作為企業管理者，要對企業經營行為對環境的風險因素進行分析，制定企業節能環保的管理制度，采取環保材料和施工技術，未雨綢繆，積極應對。如在工程施工過程中，特別是一些臨近居民區的建設項目中，容易造成粉塵、噪聲污染，甚至土體擾動對居民住宅造成影響，對此都應提前做好應對準備。
（五）重視過程與關注結果
建筑企業的績效評價應體現結果導向。作為建筑企業，通過實施系統、有效的過程管理，關注業主滿意度、人力資源、財務和市場、社會責任等關鍵結果。通過外部調研、同行對比、會議研討，根據是否為公司和顧客直接創造效益，確定公司的“主要價值創造過程”和“關鍵支持過程”，建筑施工企業產品造價高、單件性強、技術復雜、生產周期長、利益相關方多以及公司有效識別主要價值創造過程后，根據過程相關方需求，明確過程要求，結合各過程的內在規律，進行差異化過程設計，通過過程的有效實施改進，提高效率。同樣根據行業特點將安全綠色、人力資源、財務、基礎設施、信息以及物流管理等過程實施，進而實現對價值創造過程的有力支持。總之，卓越績效管理是一個系統的管理框架，包括領導、戰略、顧客、過程、資源、測量分析和經營結果等諸多方面，這幾個方面相互促進、缺一不可。實施卓越績效管理是建筑企業提高經營效率、深化全面質量管理、降低企業經營風險、增強核心競爭力的重要舉措，也是建筑企業實現由先進企業向卓越經營企業轉變的需要，值得大力提倡和推廣.
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作者:周祺婷 單位:中國鐵路通信信號上海工程局集團有限公司
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