戰略管理會計概念和實務研究論文范文
一、問題的提出
近年來，各種創新的會計理論與實踐正隨著經濟的高速發展與全球經濟一體化進程的加快而層出不窮，戰略管理會計概念和實務研究論文。經濟理論的每一個領域都在發生巨大的變革，理論和實踐均不再局限于原有的理論框架與模式，邊緣化的現象日趨明顯。
戰略管理會計（StrategicManagementAccounting簡稱SMA）的理論與實踐在此背景下應運而生。它是建立在企業戰略管理（StrategicManagement）的有關理論基礎之上，并以管理會計手段，運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域。由于戰略管理會計是一個新出現的領域，因此，對于如何界定其概念以及企業哪些活動屬于戰略管理會計范疇，如何進行操作等問題，均沒有完全統一的觀點。故此，有必要對戰略管理和戰略管理會計，特別是戰略管理會計的定義界限和實際應用進行進一步的研究，以尋求規律，促進相關理論和實務的發展。
二、戰略管理會計的內涵
戰略管理會計興起于二十世紀80年代。該詞的首創者是Simmonds.Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”，經濟學論文《戰略管理會計概念和實務研究論文》。他對傳統管理會計理論的挑戰在于，他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。
從不同視角研究戰略管理會計的學者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在戰略管理的以下四個階段所起的作用，即戰略的簡略表述（公式化表達）、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個主題：價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。分析的目的在于系統地表述關于企業戰略和管理會計之間關系的框架。他們將此框架稱為“戰略成本管理”。Shank將戰略成本管理定義為“成本信息直接針對戰略管理循環的四個階段之一或之幾的管理化應用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有區別。Bromwich關注于最終商品市場，他將戰略管理會計定義為“對企業的產品市場和競爭者的成本和成本結構的財務信息進行的提供和分析，以及對企業及其競爭者一定期間內在這些市場上的戰略所進行的監督”。Wilson則主要強調戰略管理會計的外部指向和前瞻性。
關于戰略管理會計的這些文獻從不同的側重點反映了人們對戰略管理會計的多方面理解。有兩種觀點主要來源于Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀點將戰略管理會計的功能看成是提供對競爭者的成本、價格和現金流量的評估，并將這一信息還原為價格——成本——產量指標。其他如Porter和Wilson的觀點則更側重于產品的壽命周期。
從戰略管理會計的研究 內容 可以看出，傳統管理會計領域呈現出與“策略”有更為密切的聯系，而并非“戰略”。將上列戰略性主題置于傳統管理會計實務的主要領域這一背景之下時，這個結論更是顯而易見。傳統管理會計體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多占主導地位。預算總體上根據1年來確定，構成投資報酬率基礎的時間框架是1年的一個合計數及按 歷史 成本確定的余額（即1年的利潤占資產歷史成本的百分比）。從對內還是對外這個的角度出發，傳統管理會計體系的焦點主要集中于對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。
對戰略管理會計定義內涵的研究并不是唯一的目的。我們的主要目的在于界定歸屬于戰略管理會計的實務范圍，并尋求戰略管理會計的整體框架和運行規律。綜合上述各位學者的觀點，我們可以認為，對“戰略性”一詞的理解是一個關鍵，因而，凡是體現非戰略性傾向的 方法 和舉措，均可歸于傳統管理會計實務領域；反之，體現戰略性屬性的方法和舉措，則可列入戰略管理會計實務的范疇。現有對戰略管理會計實務進行探討的文獻，揭示了戰略管理會計實務的下列屬性：環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向。
三、幾種常見的戰略管理 會計 實務及其 應用
利用我們對戰略管理會計實務的屬性 分析 的結果，我們認為作為戰略管理會計實務應滿足關注競爭對手、關注市場和關注未來這三個最基本的判斷標準。這些判斷標準與該實務是否能將 企業 的戰略導向具體化以及具體化的程度密切相關，但并不一定屬于某一具體企業負責管理公司戰略的經理人員所需要的會計行為。 目前 ，在實際應用中常見的戰略管理會計實務主要包括三大類：戰略性成本 計算 和定價、競爭對手會計和品牌價值會計。下面我們對各項實務的 內容 和應用分別進行分析和 研究 。
（一）戰略性成本計算和定價
1、產品屬性成本計算（Attribute Costing）
產品屬性成本化是將吸引顧客的特定產品屬性成本化的過程。可以進行成本化的產品屬性包括：經營行為的多樣性，產品的可靠性，擔保的安排、完工和齊備的程度，供應的保障及售后服務等。產品是由大量的屬性構成的，正是產品的不同屬性造成了產品之間的區別，而產品屬性對消費者品位的迎合程度恰恰決定了企業的市場份額。
2、產品生命周期成本計算（Life Cycle costing）
是指基于產品或勞務生命中各階段的長度所進行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準評估成本，生命周期成本化的時間框架基于產品生命中各個階段的長度。這些階段包括設計、推廣、 發展 、成熟、衰落直至廢棄。對這種 方法 的評述一致認為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產品設計階段積累下來的年度虧損用傳統財務會計方法加以確認，由此產生的壓力會促進產品成熟之前的市場推廣。如果管理當局相信生命周期成本化 理論 ，他們就能夠認識到，為了產品整個生命周期內的盈利能力，有必要實施一個全面的研究和設計階段。
3、質量成本計算（Quality Costing）
質量成本是指那些與創新、鑒定；修理和預防殘次品有關的成本。這些成本可以劃分為三大類：預防成本、評估成本和缺陷成本。出具質量成本報告的目的在于引導管理當局優先注意質量 問題 。產品或勞務的質量，不論是觀察到的還是真實的，均可作為競爭優勢的源泉。預防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內在的聯系。我們可以通過事實，建議管理當局對質量成本進行監控，以確保企業政策的最佳相關性。總體上講，預防費用的增加會導致大量的節約，并帶來由減少缺陷成本（退貨、返工、廢品和銷售失敗等）造成的競爭優勢。
4、戰略成本計算（Strategic Costing）
是根據戰略和市場信息，利用成本指標，開發并確定能夠保持相對優勢的最佳戰略的過程。為了使成本分析有助于追求競爭優勢這一目標，必須仔細考慮戰略結局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說明一項由使用傳統成本化方法（即由相關成本和短期視角出發開展的`分析）帶來的次佳戰略。通過對戰略結局的考慮，并利用市場學和競爭戰略有關 文獻 提供的概念進行分析，可以看到該戰略方案產生的過程。
5、戰略定價（Strategic Pricing）
是指在定價決策中對戰略因素的分析。利用競爭導向分析進行戰略定價，會帶來比較正確的定價決策。這些分析中應予評估的因素包括：競爭對手的價格回應、價格彈性、市場的增長、規模的 經濟 性以及經驗。在此類分析的過程中，市場營銷人員發現了會計信息在與價格決策相聯系后，發揮了巨大的潛在作用。
6、目標成本計算（Target Costing）
這是一種用于產品和程序設計階段的成本估算方法，具體是通過用估計（或基于市場）的價格減去需要的目標利潤，以得到所需要的生產、工程或市場成本。然后，該產品就按滿足該成本的方式設計。目標成本化主要應用于制造程序中的開發和設計階段。與目標成本化密切相關的是Kaizen成本化。該方法也應用于產品的制造階段，因而將目標成本化引導到設計與開發階段之外。Kaizen成本化要求為保證進一步的節約而進行持續不斷的努力。這些理論將成本化從追求精確的監督轉化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優勢密切聯系起來。
7、價值鏈成本 計算 （Value Chain Costing）
一種作業基礎的成本化 方法 ，成本被分配到設計、采購、生產、市場、分配和產品或勞務的服務這些必要的作業當中。這種方法建立在價值鏈 分析 基礎之上。市場上的競爭優勢最終來自于以相等的成本提供較高的顧客價值，或來自于以較低的成本提供相同的顧客價值。在產品的設計與分配之間發生的一系列活動如同鏈務上的環節，正是這一思路產生了價值鏈分析。這一 研究 鑒定了在 企業 價值鏈的各有關部分中，顧客價值可以在哪個環節提高，或者成本可以在哪個環節降低。價值鏈成本化使傳統成本分析得到了有效的延伸。傳統管理 會計 由于僅僅關注于增值，缺乏對包含在企業與供應商和顧客的聯系當中潛存的利益和潛在成本節約的探求，因而出現停滯不前的局面。
（二）競爭對手會計
1、競爭對手成本評估（Competitor Cost Assessment）
競爭對手成本評估是基于對競爭者的設備、技術、 經濟 規模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項廣為討論的戰略管理會計實務。當然，通過競爭對手者成本評估得到的具有重大 影響 的結果有時可能是因追加技術進步投資而引起的，于是，與這種投資相關的長期影響及投資顯現出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長了企業對競爭對手成本了解的需要。競爭對手成本評估的系統性方法包括：評估競爭對手的制造設施、經濟規模、政府關系和技術產品設計。除這些方法之外，還有一些關于競爭對手信息的不直接來源。這些不直接的信息來源包括實地觀察、共同的供應商、共同的顧客以及雇員（特別是競爭對的前雇員）。
2、競爭地位監督（Competitive Position Monitoring）
競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況。這一信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎。競爭地位監督是競爭對手評估的一種更為權威的方法，它將分析擴大到評價主要競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位銷售成本和收入。這些會計計量是具有廣度的，因為他們提供了比僅僅簡單地基于市場份額所進行的評估更多的關于競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個好的征兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費用的投入以增強品牌知名度，或者是由投資新產品開發造成的，則變動的成本結構更可能恰恰意味著競爭對手正在保持較強勢的競爭地位。
3、基于公開財務報表的競爭對手評價（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）
是指對競爭對手公開的財務報表進行的數字性分析，作為競爭對手競爭優勢評估的一部分。實際上，這是基于對公開財務報表的解釋而進行的競爭對手業績評價。與前面討論的方法不同，對公開財務報表的解釋包含了受傳統會計 教育 的會計師所熟知的一切技術，運用這種分析模式評估競爭對于競爭優勢的關鍵來源，可以獲得具有戰略意義的結果。分析的 內容 包括監測銷售趨勢和利潤水平，以及資產和負債的運動。
（三）品牌價值會計
1、品牌價值預算（Brand Value Budgeting）
這是將品牌價值 應用 于分配資源的管理決策，旨在支持或提升一個品牌的地位，因而將注意力置于管理當局關于品牌爭議的對話上的過程。
2、品牌價值監控（Brand Value Monitoring）
是通過評估品牌強度因素而對某一品牌進行的財務估價。這些因素包括：領導能力、穩定性、市場、國際化能力、趨勢、支持和與 歷史 品牌利潤相結合的品牌保護。
品牌價值預算和監控可以統稱為品牌估價，它僅能應用于擁有品牌產品或勞務的企業。此項戰略管理會計技術出現較晚，也存在較多的爭議。但是對于擁有著名品牌的公司來講，將品牌價值作為衡量市場成就的因素是非常合理的。當然，與其他因素相比較，品牌估價實務的戰略影響取決于估價方法的使用。
以上列舉的12種戰略管理 會計 實務，并不能代表所謂普遍公認的觀點，這是因為人們對戰略管理會計實務范圍的理解尚存在一些分歧。國外的 研究 表明，競爭對手會計和戰略定價在 企業 中的 應用 最為廣泛。將各種戰略管理會計實務應用于企業戰略當中，需要更為具體的、可操作的 分析 方法 。由此得到的信息應用于企業的戰略決策和控制，就達到了戰略管理會計的目標。戰略管理會計在我國的應用尚不夠廣泛，但隨著我國市場 經濟 的 發展 以及我國進入國際市場的步伐的加快，其應用前景將會十分廣闊。我們有必要對相關的 理論 和方法進行研究和推廣，并在應用當中加以豐富和完善。
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