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企業(yè)全面預(yù)算管理論文

時間:2022-12-12 12:28:31 論文 我要投稿

企業(yè)全面預(yù)算管理論文

  全面預(yù)算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關(guān)重要的作用。以下是小編整理的企業(yè)全面預(yù)算管理論文,歡迎閱讀。

企業(yè)全面預(yù)算管理論文

  企業(yè)全面預(yù)算管理論文1

  一、對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

  全面預(yù)算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置,并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策,從而有計劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動,用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)活動、投資決策活動、資金運作活動系統(tǒng)而詳盡的表述,用來分配企業(yè)財務(wù)、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。

  全面預(yù)算管理的特點:預(yù)期性,一般在會計年度期初預(yù)測整個會計年度的數(shù)據(jù);全面性,全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)總預(yù)算,它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算,也能反映企業(yè)資本性支出以及財務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算;目標(biāo)性,全面預(yù)算的目標(biāo)明確而不遺漏,除了目標(biāo)利潤外,企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來;指令性,企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定,應(yīng)由公司預(yù)算委員會批準(zhǔn),作為考核的依據(jù),沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。

  二、鐵路建筑企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

  隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入,我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質(zhì)量、擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)推行了多年,但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預(yù)算的管理職能仍認(rèn)識不足,沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理有機(jī)的結(jié)合起來,沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后,鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題,因此,深化全面預(yù)算管理來加強(qiáng)和改進(jìn)經(jīng)營管理、實現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。

  三、鐵路建筑企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題

  1、對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位

  首先,有些企業(yè)沒有充分認(rèn)識推行全面預(yù)算的重要性,認(rèn)為預(yù)算管理就是成本控制的“變異”,實質(zhì)和以往沒有什么太大的變化,資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等觀念相對薄弱,簡單的認(rèn)為預(yù)算就是成本控制;其次,部分企業(yè)把預(yù)算當(dāng)作是對生產(chǎn)的限制,沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作,使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo);第三,由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響,對預(yù)算管理的職責(zé)不清晰,“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”,“管經(jīng)營”的不能有效的主導(dǎo)經(jīng)營成本,業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理“偏離軌道”,企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。

  2、預(yù)算管理缺乏完善的預(yù)算管理組織體系

  預(yù)算管理組織,是指企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu),其中占主導(dǎo)地位的是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)即董事會及其預(yù)算管理委員會。企業(yè)的預(yù)算管理組織是基礎(chǔ)保障,預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。組織完善與否是實施企業(yè)預(yù)算管理的必要前提,沒有一個健全完善的預(yù)算管理組織體系,就無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性,只會使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。

  3、全面預(yù)算管理的績效評價體系不完善,忽視預(yù)算的激勵作用

  績效評價是全面管理的重要環(huán)節(jié),預(yù)算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能充分實現(xiàn)的重要原因之一。考核與獎罰是全面預(yù)算管理的生命線,只有通過科學(xué)合理的考核,做到獎罰分明,才能有效的做到全面預(yù)算管理。但是目前,部分企業(yè)“權(quán)責(zé)利”不明確,導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮,對全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)主要限于財務(wù)指標(biāo),而不重視非財務(wù)指標(biāo)的影響,因而不能全面反映企業(yè)的實際運行情況和職工的工作業(yè)績,導(dǎo)致業(yè)績評價不公平,從而挫傷了員工的積極性,致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒,最終導(dǎo)致了全面預(yù)算的失敗。

  4、全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位

  預(yù)算的執(zhí)行需定期提供分析報告,以考察預(yù)算數(shù)與實際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),部分鐵路建筑企業(yè)將預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行看成毫無關(guān)系的兩件事,大多認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門單方面的事情,執(zhí)行都推到財務(wù)部,使得企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預(yù)算管理過程中,只注重預(yù)算的編制,忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。

  同時,部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告,但對報告中出現(xiàn)的與前期預(yù)算的偏差不予重視,各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預(yù)算,就認(rèn)為達(dá)到預(yù)算目標(biāo),沒有分析產(chǎn)生差異的原因。

  5、預(yù)算的編制與實際生產(chǎn)活動不協(xié)調(diào)

  有的企業(yè)在沒有總結(jié)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成前提下,只以上年度實際指標(biāo)為基礎(chǔ),沒有對企業(yè)的未來活動進(jìn)行認(rèn)真評估,以此確定的未來預(yù)算指標(biāo)值是缺乏實際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動每年變化不大,那么這種制定預(yù)算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多,戰(zhàn)線長,項目投標(biāo)與實施存在很大的不確定性,用上面的辦法制定預(yù)算,會使所編制的預(yù)算與實際情況差距太大,從而使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。

  四、解決鐵路企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在問題的對策

  1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”的新理念,加強(qiáng)對預(yù)算管理的認(rèn)識

  預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應(yīng)樹立全新的預(yù)算理念,第一,企業(yè)成員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和交流,將企業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理區(qū)別開來;第二,企業(yè)要明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想,加強(qiáng)預(yù)算管理的計劃性,實行預(yù)算管理的科學(xué)性;第三,要改變傳統(tǒng)的認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理只與財務(wù)會計人員和部門相關(guān)的錯誤觀念,明確企業(yè)預(yù)算管理是各級企業(yè)成員的共同職責(zé);第四,明確正確的'思想認(rèn)識和人員因素對企業(yè)預(yù)算管理的決定作用,在企業(yè)實行預(yù)算管理的過程中,需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。

  2、建立健全全面預(yù)算管理組織體系

  組織體系是指具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),形成“金字塔”型的全面預(yù)算管理組織體系。

  在組織機(jī)構(gòu)上,建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算工作。財務(wù)部門或計劃部門作為預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理與控制;而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。同時預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)也是預(yù)算的責(zé)任單位,必須對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé),并分析偏差的原因,根據(jù)預(yù)算的考評體系明確相關(guān)的責(zé)任,決定相應(yīng)的獎懲。

  只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算,避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內(nèi)部審計部門,內(nèi)部審計部要隨時掌握執(zhí)行動態(tài),督促相關(guān)責(zé)任方面在規(guī)定的時間內(nèi)糾正不利偏差;對違規(guī)行為或重大事項要請示報告,以便及時處理。

  3、完善全面預(yù)算管理的績效考核體系把預(yù)算管理工作推向一個新的水平

  建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度,把全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入到企業(yè)績效評價體系中來,確定具體的預(yù)算管理考核指標(biāo),對其執(zhí)行和完成情況,通過合理的程序進(jìn)行考評,做到考核標(biāo)準(zhǔn)的公平、公開、公正,并將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化。同時,企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評估,對預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時性進(jìn)行考核,并根據(jù)考核結(jié)果和實施合理的獎懲制度,形成長效的考核機(jī)制,把預(yù)算管理工作推向一個全新的水平。

  4、編制先進(jìn)的預(yù)算方法并嚴(yán)格執(zhí)行

  鐵路建筑企業(yè)預(yù)算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題,這與預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作也是密不可分的。預(yù)算編制方法不科學(xué),預(yù)算指標(biāo)不銜接、預(yù)算管理方式粗放等,都直接影響著預(yù)算的效果。因此,必須改進(jìn)預(yù)算編制的手段和方法,為鐵路建筑企業(yè)的預(yù)算提供制度保障。

  推行鐵路建筑企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行,在實施全面預(yù)算管理的過程中,務(wù)必要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責(zé)任中心,保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn);第二、建立預(yù)算定期分析制度,對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期分析。第三,建立預(yù)算管理的考評、分析機(jī)制,通過對預(yù)算情況進(jìn)行分析,全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況,才能發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)而解決問題。

  5、充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段為預(yù)算管理提供技術(shù)支持

  有條件的企業(yè)應(yīng)加快開發(fā)、應(yīng)用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源,加快財務(wù)管理信息化進(jìn)程,完善全面預(yù)算管理軟件,提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率,把全面預(yù)算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財務(wù)軟件的接口,進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、強(qiáng)化控制與考評,實現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作,為實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況實時監(jiān)控、及時準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。

  五、結(jié)語

  總之,鐵路企業(yè)實施全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應(yīng)用,但還存在一定的問題,應(yīng)采取有效措施逐步加以完善。全面預(yù)算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有十分重要的意義,鐵路企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步健全全面預(yù)算管理,以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變、提高運輸效率和效益。

  企業(yè)全面預(yù)算管理論文2

  企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分,是實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段,是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來,綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源,實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。

  預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段,二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)代理理論的影響,90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響,呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進(jìn)的繁榮景象。可以說,預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展,并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的。現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支,如:委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等,為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ),在此進(jìn)行簡單的闡述。

  一、委托代理理論

  傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的,而后又由眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公司治理專家加以擴(kuò)充和發(fā)展,是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出,委托代理關(guān)系是“一個人或一些人(委托人)委托一個人或者一些人(代理人),根據(jù)委托人的利益從事某些活動,并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中,委托人和代理人都是最大合理效用的追求者,然而他們各自的利益目標(biāo)并不一致:委托人(股東)希望獲得最大的股東利益,而代理人(經(jīng)理人)更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為(比如在職消費、過度投資)來達(dá)到自己利益的最大化。

  自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來,公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人,雇用CEO或高級管理層集體作為代理人,為股東的利益管理企業(yè);另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人,雇用部門經(jīng)理作為代理人,管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說,在企業(yè)多層代理關(guān)系下,每一層管理者既是上一層管理者的代理人,又是其下層員工的委托人。

  代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟(jì)利益履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任,但由于“經(jīng)濟(jì)人”的本性和自身利益最大化的追求,代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動,從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標(biāo)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任。張維迎(2005)認(rèn)為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素:第一,代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果,不能觀察到行動,外來要素的干擾使得結(jié)果不能準(zhǔn)確地測度代理人的努力程度。第二,代理人的偏好或目標(biāo)與委托人不一樣。第三,代理人要承擔(dān)風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的,讓他承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險補(bǔ)償,風(fēng)險越大,索要的補(bǔ)償就越多。第四,委托代理雙方承擔(dān)責(zé)任的能力有差異。在以上四個因素中,最為重要的'就是第二個因素,即代理人與委托人的偏好或目標(biāo)不一樣,這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益,就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟(jì)責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標(biāo)的行為進(jìn)行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心,就是委托人(全體股東)如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機(jī)制,以保證代理人(經(jīng)營者)按照委托人(全體股東)的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。

  預(yù)算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機(jī)制,可以將各層次代理人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,有效地降低各層代理成本,提高企業(yè)整體的管理效率,有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說,一方面,在預(yù)算編制過程中,通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解,可以將責(zé)任落實到人,從而解決團(tuán)隊成員之間的偷懶問題;另一方面,在預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié),委托人通過建立科學(xué)的激勵機(jī)制,可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此,企業(yè)預(yù)算的實施,可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。

  二、戰(zhàn)略管理理論

  管理科學(xué)包括三個層次:管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中,戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù),是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分,是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向,涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認(rèn)為,“企業(yè)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么,它將會是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來,它們不是一種抽象,而是行動的承諾,借以實現(xiàn)企業(yè)的使命,它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說,企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔,將企業(yè)目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)(3-10年)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(2-3年)和作業(yè)目標(biāo)(年度目標(biāo))。這三個層次上的目標(biāo)設(shè)計,是按時間序列以及計劃性到操作性遞進(jìn)兩個維度進(jìn)行的。戰(zhàn)略目標(biāo)為公司的發(fā)展指明方向,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)進(jìn)一步對最高目標(biāo)做出解釋和說明,作業(yè)目標(biāo)則是具體的行動指南。

  戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),成為企業(yè)全體員工的奮斗目標(biāo),成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系,在一定程度上,預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。

  首先,企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能有競爭優(yōu)勢。因此,預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。

  其次,預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言,企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴(kuò)張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同,它們的預(yù)算管理重點也隨之而異。

  最后,預(yù)算管理的戰(zhàn)略性,還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹,長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針,體現(xiàn)在長期預(yù)算中,而短期預(yù)算作為一種行動安排,使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通,形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。

  由此可見,全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的,以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點,以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo),通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo),最終推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。所以,預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,同樣,企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機(jī)遇,促使預(yù)算管理不斷的改進(jìn)和完善。

  三、全面預(yù)算管理實施的基礎(chǔ)環(huán)境

  實施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。但是,企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機(jī)制,不是無條件就可以實現(xiàn)的,它需要一定的前提條件作保證。

  1.樹立正確的企業(yè)管理理念

  樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念,使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算,會重視短期活動而忽視長期目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng),這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映,是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此,企業(yè)在實施預(yù)算管理之前,要認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析,明確長期發(fā)展規(guī)劃,以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算,避免預(yù)算工作的盲目性。

  樹立“面向市場”的理念,使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的制定要具有客觀性,如果忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測,很多預(yù)算指標(biāo)就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容,從而使得整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且預(yù)算指標(biāo)往往缺乏彈性,缺乏對市場的應(yīng)變能力,進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行。可見,整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。同時,為了應(yīng)對市場的變化,企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性,為預(yù)算工作的順利開展留有余地,減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險。

  樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念,使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段。價值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合,各部門應(yīng)通力合作,努力為顧客提供更多價值,企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動,這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。

  2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

  預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,沒有企業(yè)的上下合作和推動,特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與,預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實,也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個集體,團(tuán)隊合作,統(tǒng)一認(rèn)識,共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認(rèn)真對待,同時也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識,能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進(jìn)行。

  3.企業(yè)全體員工的積極參與

  企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人,而具體承擔(dān)各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此,預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制,乃至考評體系的建立與執(zhí)行等,均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動全體員工的積極性,動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制,使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動中來,真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理,保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面達(dá)成。

  4.扎實的基礎(chǔ)管理工作

  扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的根本。作為預(yù)算管理的基本條件,它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn),完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ);搞好會計基礎(chǔ)工作,做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄;具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng),完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),權(quán)威的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)等等。

  5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)

  國家要法治,企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益,首先必須是一種管理制度與規(guī)則,其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此,建立和完善預(yù)算管理制度,既是預(yù)算管理本身,又是將制度從文字落實到行動的前提。同時,也只有當(dāng)企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心,成為全體員工的潛意識,使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時,預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用,全面提高企業(yè)效益。

  預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向,關(guān)系著業(yè)績的考核和評價,非一朝一夕可以完成,因此,企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu),形成專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),組建專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊,保障預(yù)算各項活動的順利開展。

  企業(yè)全面預(yù)算管理論文3

  現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式,為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用,要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo),選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法,還要進(jìn)行有效地考核與績效評價。

  一、確定全面預(yù)算管理目標(biāo)

  首先,根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點及其目標(biāo)。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中,對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排,可以提供各節(jié)點的管理信息。

  從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標(biāo)分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預(yù)算與資本預(yù)算,根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預(yù)算,將期間費用細(xì)分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用,與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ),財務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵,在企業(yè)擴(kuò)大或收購期資本預(yù)算又成為重點。

  其次,企業(yè)應(yīng)該通過有效的方法來確定全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

  當(dāng)前,我國企業(yè)的市場化程度越來越高,企業(yè)管理越來越規(guī)范,預(yù)算管理也隨之日臻完善,分級更加科學(xué)、編制更加清楚,但個人認(rèn)為目前已達(dá)到了一個“壓預(yù)算”的瓶頸階段,必須引入一系列科學(xué)編制的理念,真實誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。

  傳統(tǒng)的預(yù)算激勵原理是對于超出預(yù)算實施獎勵,而且超額與獎勵往往成正比,結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低,夸大完成預(yù)算的困難等;或者為了爭取新投資項目,在項目申報時壓低支出預(yù)算,當(dāng)項目被批準(zhǔn)后,又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大,這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當(dāng)然這里也有道德管理的缺陷,個人認(rèn)為更重要的還是方法不完善。

  真實誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報罰、多報不獎,超額按系數(shù)獎勵,不足補(bǔ)差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù),要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子,基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門A與B分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元,超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8,少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知,部門A的合同基數(shù)為110萬元,超基數(shù)獎勵為40萬元,少報懲罰為36萬元,凈獎勵為4萬元;部門B的合同基數(shù)為140萬元,超基數(shù)獎勵為16萬元,少報懲罰為0萬元,凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎?當(dāng)然,自報數(shù)也不是無止境的,個人認(rèn)為當(dāng)實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下,向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導(dǎo)向,又由于實際完成情況存在很多不確定性,編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預(yù)算。

  二、選擇合適的編制方法

  不管是何種預(yù)算的編制程序與方法,都需要內(nèi)部認(rèn)真研究與部署,圍繞關(guān)鍵點展開,上下結(jié)合,達(dá)成共識。

  在銷售預(yù)算編制過程中,有些目標(biāo)制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例,這樣非常不科學(xué)。本人認(rèn)為,目標(biāo)利潤分析與市場預(yù)測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標(biāo)利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定,在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”,即能夠使固定成本與目標(biāo)利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要,它是對目標(biāo)利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素,并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。

  在規(guī)模較大的企業(yè)中,下級單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點沒有充分的認(rèn)識,造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強(qiáng)化固定成本的意識,將下級單位盡可能劃分為利潤中心,將集團(tuán)資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔(dān)折舊費用,從而準(zhǔn)確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。

  在期間費用預(yù)算編制中,可以將其分解為變動費用與固定費用,分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平,獎金項目應(yīng)考慮業(yè)績指標(biāo)與獎勵額度及比率,廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素,修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度,租賃費要考慮租賃時間與租金標(biāo)準(zhǔn),折舊費應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限,業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)費應(yīng)考慮立項計劃與培訓(xùn)明細(xì)等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中,所以預(yù)算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。

  三、全面預(yù)算的考核與評價

  還有一個很關(guān)鍵的地方是,要建立有效地考核與績效評價。本人認(rèn)為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟(jì)附加值管理值得借鑒。

  首先,股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險,從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中,公司員工在遠(yuǎn)期支付購買股權(quán)的資金,但購買價格參照即期價格確定,同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán),因此,實際上相當(dāng)于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的'激勵措施,將既會達(dá)到激勵的目的,又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。

  其次,經(jīng)濟(jì)附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團(tuán)目前的財務(wù)管理模式下,由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段,基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面,很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求,更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如,基層部門會在完成計劃的時候認(rèn)為本單位實現(xiàn)了很多收入,從而為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)。其實,如果沒有集團(tuán)從銀行、股市、基金機(jī)構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金,沒有集團(tuán)各職能部門審時度勢確定的良好資金投向,就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作,更談不上能為企業(yè)做多少貢獻(xiàn)了。所以,大家都要有經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)管理的思想。

  EVA管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤,還要考慮機(jī)會成本。如果放在目前本集團(tuán)來看,本人認(rèn)為可以將機(jī)會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位,其運營效益很好,但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話,其經(jīng)濟(jì)指標(biāo)會大打折扣,這個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)附加值的運用。如果全集團(tuán)都用這種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核,讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識,將會使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。

  全面預(yù)算管理作為目前一個較成熟的管理模式,以其提前的預(yù)見性,實現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)流、信息流的整合,通過量化的方式為集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標(biāo),選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法,并且進(jìn)行有效地考核與績效評價,會使我們“有的放矢”,降低運營風(fēng)險,優(yōu)化資源配置,引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時俱進(jìn)的道路。

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全面預(yù)算管理心得體會04-07

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