責(zé)任會計(jì)管理在企業(yè)中的具體運(yùn)用總結(jié)
責(zé)任會計(jì)管理在企業(yè)中的具體運(yùn)用總結(jié)
摘要：隨著新經(jīng)濟(jì)信息時代的到來，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，的理念發(fā)生了巨大變化。會計(jì)作為一門古老科學(xué)，隨著自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)和社會科學(xué)的進(jìn)步，促使會計(jì)科學(xué)改變傳統(tǒng)思想觀念和方法。本文擬結(jié)合我國企業(yè)管理的實(shí)際，就責(zé)任會計(jì)在我國企業(yè)中的具體運(yùn)用進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：責(zé)任會計(jì) 企業(yè)管理
1 當(dāng)前在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會計(jì)的必要性和可行性
1.1 在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會計(jì)的必要性
從會計(jì)工作本身來看，推行責(zé)任會計(jì)體現(xiàn)了會計(jì)是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記賬報賬型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志，是會計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會計(jì)工作的重要組成部分，也是企業(yè)會計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快推行責(zé)任會計(jì)，基礎(chǔ)不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)任會計(jì)軌道。
1.2 在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會計(jì)的可行性
在我國企業(yè)推廣責(zé)任會計(jì)不僅必要，而且也有可能。我國的責(zé)任會計(jì)是建立在廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算制的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的。早在上個世紀(jì)50年代，企業(yè)就開始實(shí)現(xiàn)“兩級核算、三級管理”，實(shí)行內(nèi)部計(jì)劃價格。60年代初，在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內(nèi)部結(jié)算。80年代處，推行廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、廠內(nèi)銀行等。80年代后期，隨著經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的建立和西方的引進(jìn)，中國責(zé)任會計(jì)理論和方法得到發(fā)展。到上個世紀(jì)90年代，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，涌現(xiàn)出了以邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的“模擬市場核算，成本否決”為代表的一些責(zé)任會計(jì)新形式，有的企業(yè)已經(jīng)初步形成了具有中國特色的責(zé)任會計(jì)雛形。這些都為我們在企業(yè)推廣責(zé)任會計(jì)創(chuàng)造了有利條件。
2 建立責(zé)任會計(jì)的程序
2.1 劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任范圍
責(zé)任中心是為了貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制而建立的，是責(zé)任會計(jì)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。對責(zé)任中心的正確劃分標(biāo)志著企業(yè)能否有效實(shí)行責(zé)任會計(jì)。不同類型的企業(yè)應(yīng)按照自身的實(shí)際情況，根據(jù)所能控制的范圍和承擔(dān)的不同責(zé)任以及管理的需要建立不同的責(zé)任中心，。一般來說，企業(yè)通常將它所能控制的區(qū)域和責(zé)任范圍劃分為三大責(zé)任中心，即成本中心、利潤中心和中心。成本中心只對可控成本負(fù)責(zé)；利潤中心既要對成本負(fù)責(zé)，又要對收入和利潤負(fù)責(zé)；而投資中心既要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又要對投入資金的運(yùn)營效果負(fù)責(zé)。
2.2 編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任目標(biāo)
責(zé)任單位建立后，就要編制責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任成本包干核算，工資獎金與責(zé)任指標(biāo)掛鉤。各責(zé)任中心在確定責(zé)任指標(biāo)時要切合實(shí)際，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出有利于充分調(diào)動職工積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任指標(biāo)。
2.3 編制業(yè)績報告，進(jìn)行業(yè)績考核
責(zé)任預(yù)算和責(zé)任目標(biāo)確定后應(yīng)對其完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)日常的記錄來編制業(yè)績報告，用實(shí)際完成的責(zé)任指標(biāo)值與計(jì)劃責(zé)任指標(biāo)值進(jìn)行比較，據(jù)此對各責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行評價，同時肯定各責(zé)任中心的業(yè)績，研討各責(zé)任中心存在的問題，及時提出解決辦法，制定措施。另外，在每個會計(jì)期末還應(yīng)該核算經(jīng)營成果，評價經(jīng)濟(jì)效益，為下一會計(jì)期間制定責(zé)任指標(biāo)提供依據(jù)。
3 責(zé)任會計(jì)在企業(yè)運(yùn)用中存在的問題及解決對策
3.1 存在問題
3.1.1 照抄西方的責(zé)任中心設(shè)置方法。我國企業(yè)在劃分責(zé)任單位過程中，往往效仿西方責(zé)任會計(jì)的模式，把企業(yè)內(nèi)部各組織單位劃分為三個責(zé)任中心，即成本中心，利潤中心和投資中心作為責(zé)任會計(jì)主體。
3.1.2 責(zé)任指標(biāo)的制定不夠公平合理。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著為企業(yè)做出了同樣的貢獻(xiàn)，難以使各部門感到公平合理，不能充分調(diào)動勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)對市場需求變化做出迅速的反應(yīng)。
3.1.3 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可靠性不強(qiáng)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的合理與否，直接影響到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個不合理或者難以發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不但不能節(jié)約交易費(fèi)用，反而增加了責(zé)任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。
3.1.4 考評體系不夠健全。責(zé)任會計(jì)的可控性原則難以落實(shí)，如目前相當(dāng)多的企業(yè)嚴(yán)重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機(jī)器設(shè)備開工不足，生產(chǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)的能力。
3.1.5 責(zé)權(quán)利未能有效結(jié)合，激勵機(jī)制不能發(fā)揮作用。責(zé)任會計(jì)的生命在于責(zé)權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一，但現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中責(zé)權(quán)利中的權(quán)力落實(shí)不充分，這一點(diǎn)在國有企業(yè)中尤為明顯。
3.2 解決對策
3.2.1 根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，合理劃分責(zé)任單位。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營自負(fù)盈虧，成為市場經(jīng)濟(jì)的主體，處于激烈的市場競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時建立起能有效激勵內(nèi)部單位擴(kuò)大銷售，多創(chuàng)利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機(jī)制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤中心，投資中心，賦予它們與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，以提高企業(yè)的應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。劃分責(zé)任中心的目的之一是避免搭便車，每個責(zé)任中心都有明確規(guī)定的權(quán)利和責(zé)任，就有效地避免或減少了車間之間、班組之間、甚至個人之間互搭便車的機(jī)會主義行為的傾向。所以劃分責(zé)任中心時應(yīng)盡可能地把互相依賴互相牽制的車間、班組等劃分為不同的責(zé)任中心，各責(zé)任中心確有存在于一個企業(yè)的必要，如果某個責(zé)任中心與其他責(zé)任中心之間可以進(jìn)行純市場化的交易，并且這樣更節(jié)約交易成本，那么分拆將是一個不錯的選擇。許多著名的企業(yè)都有將內(nèi)部某個分廠、分公司分拆出去的記錄，而且事實(shí)證明是非常成功的。
3.2.2 建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實(shí)處。第一，制定責(zé)任目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售市場、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)圍繞著總目標(biāo)來制定，對總目標(biāo)層層分解落實(shí)。第二，統(tǒng)籌安排，分解職權(quán)。在責(zé)任單位的責(zé)任已定的情況下，還應(yīng)根據(jù)以責(zé)定權(quán)的原則，賦予各責(zé)任單位相應(yīng)的權(quán)力。對不同類型不同層次的責(zé)任單位，究竟要放哪些權(quán)，放到什么程度，需要根據(jù)科學(xué)合理的原則周密考慮。要注意以下幾點(diǎn)：一是要考慮人員素質(zhì)的高低，二是掌握好放權(quán)的力度，做到放而不亂，活而有序；三是責(zé)權(quán)對等原則。第三，明確責(zé)任，簽訂合同。各責(zé)任單位應(yīng)明確責(zé)任人，責(zé)任人對責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利負(fù)全責(zé)。
3.2.3 以市場價格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬，一般按成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。二是凡企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移以及責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場價格作為內(nèi)部價格的基礎(chǔ)，而市場價格是指根據(jù)產(chǎn)品和市場的供求關(guān)系的供應(yīng)價格作為計(jì)價依據(jù)。社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格創(chuàng)造了有利條件，由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公正地反應(yīng)責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營管理，降低成本費(fèi)用以獲得更多利潤，另外采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也能使責(zé)任中心更加貼進(jìn)市場，直接參與市場競爭，從而提高企業(yè)對市場反映的靈敏度。
3.2.4 建立科學(xué)的考評制度。評價與考核責(zé)任中心的業(yè)績是責(zé)任會計(jì)的主要目的之一，也是責(zé)任會計(jì)實(shí)施獎勵的重要環(huán)節(jié)。因此企業(yè)在進(jìn)行績效考評時必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費(fèi)用，生產(chǎn)制造部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本，非制造部門可使用費(fèi)用預(yù)算作為考核標(biāo)準(zhǔn)；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預(yù)算來確定利潤中心的標(biāo)準(zhǔn)；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。
具體來說要遵循以下原則：
①要有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。對責(zé)任中心不能僅以短期內(nèi)的經(jīng)營成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
�、诮^對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合，兩者缺一不可，如果只片面強(qiáng)調(diào)一種，往往會產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進(jìn)行考核時，只以利潤作為標(biāo)準(zhǔn)就無法了解投資效率如何；只以投資效率為標(biāo)準(zhǔn)又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實(shí)際上對企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。
③價值指標(biāo)與非價值指標(biāo)相結(jié)合。能用貨幣表現(xiàn)的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。
④可控性原則。即進(jìn)行考核時要把責(zé)任中心無法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對可控制部分承擔(dān)責(zé)任。
3.2.5 以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，完善激勵機(jī)制。責(zé)任會計(jì)管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，能否激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任會計(jì)如果沒有強(qiáng)有力的激勵做保障，即使計(jì)劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。因此，應(yīng)把激勵作為責(zé)任會計(jì)最基本的職能，責(zé)任的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實(shí)現(xiàn)。責(zé)任會計(jì)應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機(jī)制。如通過工資分配，使責(zé)任單位和責(zé)任人的工作業(yè)績與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。相對于月薪制而言，對責(zé)任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵機(jī)制，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責(zé)任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營成果掛鉤，以責(zé)任中心一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中基薪反映市場上管理者的一般收入水平，而浮動收入則與責(zé)任中心的責(zé)任風(fēng)險、經(jīng)營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密地結(jié)合，有利于形成管理者的激勵機(jī)制。在激勵與補(bǔ)償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)——麥當(dāng)勞曾嘗試過一種較為有效的激勵方案：連鎖店經(jīng)理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區(qū)經(jīng)理每月對連鎖店經(jīng)理從六個方面進(jìn)行評分，這六個方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓(xùn)、銷售收入和利潤。對于每個方面，不滿意為0分，滿意是1分，優(yōu)秀是2分�？偡质�12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經(jīng)理獎金為35%，以此類推。年底對本年的兩個半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，以次類推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機(jī)制，這也是有才能的人員愿意留下來的主要原因。我們很少聽到外資企業(yè)人才大量涌進(jìn)國內(nèi)企業(yè)，這是很值得讓人深思的。
責(zé)任會計(jì)是企業(yè)管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)管理不能沒有責(zé)任會計(jì)。有效施行責(zé)任會計(jì)，必須有效到責(zé)任會計(jì)的每個方面，不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)其中的一方面，責(zé)任會計(jì)的各個方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機(jī)組成部分，希望我們的各種組織機(jī)構(gòu)都能更新觀念并仔細(xì)規(guī)劃責(zé)任會計(jì)的各個環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會計(jì)，讓責(zé)任會計(jì)更好地為企業(yè)管理服務(wù)。
責(zé)任會計(jì)的激勵職能已在西方國家作為內(nèi)部管理制度取得巨大成就，而且在我國少數(shù)企業(yè)也已初見成效。所以，結(jié)合我國的實(shí)際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內(nèi)部管理制度而加以確定和實(shí)施，對于提高我國企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)其國際競爭力，無疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
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