一個月結束的時候，有些公司是要求寫月工作總結的，下面就是YJBYS小編為大家整理的銷售月度工作小結,僅供參考!
第一篇：銷售月度工作小結
時間比較短，在這一個月的時間，也不可能有太大的變化，因此，在寫月銷售工作總結 時，更注重于銷售工作狀況的體悟與理解。
一、月銷售工作總結注意事項：
1、總結前要充分占有材料。最好通過不同的形式，聽取各方面的意見，了解有關情況，或者把總結的想法、 意圖提出來，同各方面的干部、群眾商量。一定要避免領導出觀點，到群眾中找事實的寫法。
2、一定要實事求是，成績不夸大，缺點不縮小，更不能弄虛作假，這是分析、得出教訓的基礎。
3、條理要清楚。總結是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達不 到總結的目的。
4、要剪裁得體，詳略適宜。材料有本質的，有現象的;有重要的，有次要的，寫作時要去蕪存精。總結中 的問題要有主次、詳略之分，該詳的要詳，該略的要略。
二、一般情況下，一個完善的月銷售工作總結報告應當包括如下內容：
1、銷售情況總結： 銷售業績和銷售目標達成情況，要求既有詳細數據，又有情況分析。
2、行動報告：當月都干了什么工作，都去了什么地方、工作時間怎樣安排的，要求簡單明了。
3、市場情況總結分析，包括： (1)市場價格現狀：各級經銷商的具體價格、促銷、返利、利潤都是多少; (2)產品庫存現狀：各級經銷商的產品庫存情況：數量、品種、日期; (3)經銷商評價：各級主要經銷商的心態、能力、銷售業績情況怎樣; (4)競爭對手評價：主要競爭對手當月的銷售業績、價格走勢、產品結構變化、重要的宣傳促銷活動、發展 趨勢等情況分析; (5)市場評價：市場情況是好是壞，發展前景如何，存在什么問題，有什么機會。 (6)市場問題匯報：當月市場上存在什么需要公司協助解決的問題：積壓破損產品的調換，促銷返利的兌現， 市場費用的申請，其他需要公司支持的事項。
4、下個月工作打算和安排：針對上個月的工作情況安排下一個月的工作。
5、工作自我評價：自己工作的得與失、對與錯
第二篇：銷售月度工作小結
一、銷售業績回顧及分析：
(一)業績回顧： 1、開拓了新合作客戶近三十個(具體數據見相關部門統計)。2、8~12 月份銷售回款超過了之前 3~8 月的同期回款業績。(具體數據見相關部門統計) 3、 市場遺留問題基本解決。 市場肌體已逐漸恢復健康， 有了進一步拓展和提升的基礎。
(二)業績分析： 1、促成業績的正面因素： ①調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人 背后譏笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業績的重要因素之一。 ②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。 ③用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的“經濟激勵”手法， 形成了“重獎之下 必有勇夫”的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。 ④對于市場遺留問題的解決，依據“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有 效依據處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。 2、存在的負面因素： ①銷售人員對公司的指示精神理解不夠， 客戶定位不夠穩定， 沒有嚴格按照終端思路開 拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤! ②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度， 均存在“急功近利”狀況。 銷售人員更多的 只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。 ③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價， 所以很多未將鋪底鋪入終端賣場， 甚至 根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。 ④大多數代理商的“等”“靠”“要”觀念存在， 但公司的產品價格降到底價， 已無更 多利潤支持市場。 ⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的 宣傳、銷售的拉動力不大。 ⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 ⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。 ⑧銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往 擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。
二、費用投入的回顧和分析：
(一)費用回顧： 1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定，8~12 月相比 3~8 月同 期利潤額增加。(具體數據見相關部門的統計) 2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12 月相比 3~8 月周期人 力成本降低，剩余價值提升。(具體數據見相關部門的統計) (二)費用分析： 1、正面因素： ①公司提出市場費用承包政策之后， 最大限度防止了費用陷阱， 費用超支現象得以控制。 ②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案， 公司的固定風險降低了， 人員的競爭意識 和挑戰性加強。 2、負面因素： ①營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現象，管理 無法加強。 ③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的 流程。 ④老板“一筆簽”的現象依然存在。
三、營銷團隊的建設回顧及分析：
(一)團隊建設業績回顧： 1、銷售人員的“放牧式”現象基本消除，營銷團隊的管理加強。 2、 待遇方面， 基本消費了“大鍋飯現象”， 薪資待遇的挑戰性增強， 標準更科學合理。 3、團隊的執行力有所增強。 4、提問題不提解決方案的現象減少，銷售人員的工作能動性增強。 5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。 (
二)團隊建設分析：
1、正面因素分析： ①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式， 一定程度上可以了解銷售人員在做什 么做得怎樣 ②降低了銷售人員底薪， 并將提成比例隨著回款額度的增加而提高， 增強了銷售人員的 工作挑戰性。 ③通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立， 從制度要求和心理印象上讓銷售人員 感覺到公司管理的嚴肅性，因此執行力隨之增強。 ④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法， 從而“逼迫”銷售人員遇到問題 時首先聯想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現 象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業操守。 ⑤在管理實踐中， 不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感， 從而使得銷售人員的主動 性不斷增強。“居安思危”的心理利于工作能動性和工作實效的提升。
2、負面因素分析： ①公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。 ②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。 ③銷售人員長期適應了“放任式”的管理， 從觀念上、 心理上和行為上有一定適應期去 接受較為實效的管理。 ④部分人存在“老油條”觀念， 有一定優越感， 因此對于公司加強管理有“和稀泥”的 想法存在。 ⑤部分人心存不軌，希望鉆公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 ⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能 見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。 ⑦公司管理高層調整，久經事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵 從公司的管理，重新回到“放任狀態”。 ⑧誰都想做好人， 缺乏主動做“惡人”的管理人員， 管理原則不能堅持， 等于一紙空文。
四、內部管理運作的回顧及分析： (一)運作回顧： 1、基本解決了不按客戶定單發貨的現象。 2、公司制定工衣，并規定著裝時間，公司人員有了較統一的形象。 3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。 4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨 于規范化。 5、客戶檔案基本建立。 6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。 (二)存在的負面因素分析： 1、部門協作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能 形成管理層面;另一方面促成了“一筆簽”現象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的 思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。 2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。 ‘
五、存在的主要問題： 1、銷售管理無數據： 一份正規地年度工作總結報告， 應該用數據來說話， 可是真正的銷售管理必須包含 兩部份內容：一、銷售回款的管理;二、銷售費用的管理。從而成為真正的經營。管理需要 數據支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便 于不斷調整而盡量達到最高目標準確度。而公司現時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍， 只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經驗去判斷，去調整射擊位置。所 以目標的命中率可想而知!所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售 部門提供詳盡的數據，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效! 2、管理無層級： 公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板”。 本意沒錯， 老板才是最終決策者! 但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：
一、為公司創造剩余價值;
二、為公 司解決問題;
三、 幫老板分解、 承擔責任。 所以應當是員工主動幫老板分析問題， 解決問題， 把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板!——例如，某客戶要申請某項 支持，若公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯”!若由于其他原因公司未給支持，客戶 自然會認為“老板太精了”!正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板 的正面形象。 身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。如果大事小 事都讓老板判斷和處理， 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事， 多請些文員就行了， 哪需要那么多經理呀、 老總呀!另外老板“一筆簽”絕對正確!——正確的前提在于各級管理 人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確! 而且，從管理的角度來分析公司的管理。 管理模式》一直強調管理的層級和跨度(事 《A 實上，無論任何組織或群體，成功的管理結構都是呈“A”形狀)。管理的扁 平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應不斷膨脹 的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設那么多部門，養那么多大臣!就相當于， 如果公司大事小事都是老板處理， 相信老板一天 48 個小時都不夠用!老板雇用管理人 員就等于養著一群光拿錢不做事的“閑人”， ——老板不是在做生意做企業， 而是在做“慈 善事業”! 我一直的觀點， 公司的管理應當是一條自動化地生產線， 老板就只是掌握開關的自動化 操作員。當然，“生產線”要真正實現自動化，對每一個“部件”的品質要求都比較高，我 想作為操作員(老板)來講，最擔心的還是“部件”的品質!——因為“部件”品質不穩定， 一方面操作員心理壓力和警惕性會加大， 比較累。 第二方面操作員會時常扮演更換“部件” 的“機械維修工”;第三方面， 生產出的“產品”很難達到“預期品質”;第四方面， 品質不 穩定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產線”! 3、管理無流程： 生產洗發水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過 程決定了洗發水的品質!管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘若省去中 間流程， 把配料直接裝進洗發水瓶， 就等于把原料變成垃圾， 最多也只能算是半成品洗發水， 并沒有達到預期的結果，或者說結果的品質沒有達到最佳! 當然，以上是從結果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現有些事大家都在做，有 些事沒有人去做!有些人忙得實效低下， 有些人卻閑得無所事事!簡單地舉例， 某份文件傳真 過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理唯一的辦法，上面注明給誰就交 給誰!結果，幾乎全部是由老板去處理!(直接從配料到灌裝環節)
六、完善管理的建議： 無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設和推行管理，必須從根 本上解決公司存在的三大現象問題： 1、執行力太差的問題： 無論什么樣的管理，不執行或執行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效果，永遠還 是原地踏步 2、責任不與職權、利益掛鉤的問題： 有權有錢卻沒有責任， 誰都可以亂搞!搞出了問題拍拍屁股就可以走人!打工的， 誰都可 以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負責!而且，任何員工要是都不 用為自己享有的利益相應的負責任， 都抱以“無產階級思想”， 說不定哪天還可以“殺富濟 貧”呢! 3、做事有始無終的問題： 《超級成功學》里有這樣一句話：成功者永不放棄，放棄者永不成功!做事有始無終， 才能成功!
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