醫院院長個人年終總結

時間：2020-12-18 14:15:02 總結我要投稿

醫院院長個人年終總結范文

　　時間過得非常快，一眨眼，一年就過去了，回顧這一年的工作歷程，付出了努力，也收獲了成長，這時候，最關鍵的年終總結怎么能落下！但是年終總結要寫什么內容才能讓人眼前一亮呢？以下是小編收集整理的醫院院長個人年終總結范文，希望對大家有所幫助。

醫院院長個人年終總結范文

　　醫院院長個人年終總結1

同志們：

　　今天，我們在這里歡聚一堂，共敘業績、共話新春、共謀發展，主要目的是通過年度總結表彰，凝聚醫院發展正能量，廓清醫院發展思路，構建發展良好醫院文化，團結引領全院干部職工在新的一年里“聚精會神搞建設、一心一意謀發展”。剛才，我們隆重表彰了xxx等xxx余個先進集體、xxx等xxx余名先進個人，在此，我謹代表醫院院總支向受表彰的先進集體和個人表示熱烈的祝賀！向一年來積極投身醫院建設、立足崗位建功、勇創一流譜佳績的全院干部職工致以崇高的敬意！

　　今天的會議，既是一次總結成績、增強信心、弘揚先進的總結表彰會，也是一次明確目標、謀劃未來、鼓勁加壓的動員部署會。借此機會，我講兩點意見：

　　傳承經驗，珍惜成果，堅定加快發展信心。

　　20xx年是新院投入運營的起始之年，一年來，醫院整體運營健康、平穩、有序，全院干部職工堅守“在危機中謀發展，在憂患中求生存，在積淀中尋薄發”的信念，頂住規模擴展、發展提質的巨大壓力，圓滿完成了年度制定的各項工作任務，醫院發展態勢喜人：業務運營屢創新高，公立醫院改革有序推進，業務技術發展亮點紛顯，硬件環境設施全面提升，各項工作可圈可點，業績熠熠生輝：

　　一、醫院運營業績喜人

　　1、20xx年，醫院克服了新院運行過程中的種種不利因素，平穩運行，門急診量30.3萬人次，同比增長5%，其中，日門診

　　量最高達到820人，創造醫院歷史標桿；出院人數3.1萬人次，同比增長51.4%；手術6008臺次，較去年上升30.9%，醫院今年總收入1.79億元，同期增長37.4%，其中，醫療收入接1.21億元，同期增長50.1%。

　　2、醫院全年發放總獎金達1397萬元，較20xx年增長了987.63萬，增幅達241%，較20xx年增長了1327.65萬元，相比之下20xx年員工獎金比20xx年翻了20倍之多，當然有些效益好、發展快、管理好的科室感覺較明顯，而發展滯后的科室就不是那么明顯，新院投入使用后，醫院努力克服運營發展壓力，在保障資金安全運轉的前提下，保證了在崗人員收入，月人均獎勵績效收入3833.84元，同比增長37.22%。最高發放月度獎金總額達到132萬元，較20xx年最高月度獎總額增長230%，讓全院的干部職工實實在在感受到、享受到醫院發展的成果。

　　3、20xx年各科室普遍運轉良好，中醫康復科、皮膚科、口腔科、眼科、病理室、CT室、兒科、急診科、消化內科、9個科室總收入增長率超過80%，其中，中醫康復科的總收入增長率超過200%。部分臨床科室年度收入可觀，如心內科的年度總收入為328.6萬，胸外科的年度總收入為280萬，消化內科的總收入為380萬，兒科的總收入460萬，婦產科總收入684萬元，在這里我就不一一枚舉了。

　　應該說，這些成果的取得，源自于大家在困境面前敢于直面危機的意識、善于把握機遇、勇于攻堅克難，源自于大家在發展面前鳳凰涅槃的勇氣、改革創新的決心和堅定發展不動搖的自信。20xx年我們有很多科主任主動放棄了休息，天天呆在科室里，搶救病人，培訓年輕醫生，落實核心制度，學習二級評審文件，正是這批優秀員工的無私奉獻和默默耕耘，我們才有了今天的跨越，在此，我謹代表院總支對大家一年來的辛勤付出表示衷心的感謝！！道一聲，大家辛苦了！

　　二、公立醫院改革有序推進

　　按照上級的統一安排，縣醫院于20xx年11月1日，全面啟動縣級公立醫院綜合改革，并于當日實施了藥品零差價；破除以藥補醫取消藥品加成政策后，調整醫療服務價格，調動了醫務人員提高技術和服務水平的積極性，醫療服務性收入明顯增加；作為全省綜合支付試點單位之一，我院的綜合支付和雙向轉診工作一直走在全省縣級醫院前列，得到了國家、省、市、縣各級領導的肯定及同行的贊譽。

　　三、基礎建設競進提質

　　去年年底醫院頂住種種壓力，克服重重困難，以超常規的工作強度，順利完成了整體搬遷工作，為醫院跨越發展贏得了寶貴的時間和機遇空間。醫院臨床醫技科室擴展至26個，病床數由原來的350張擴充至800張。醫院投入8000余萬元購置了16排CT、1.5T核磁共振、DR、飛利浦彩超等一系列高端儀器設備；投入400多萬元加強信息化基礎建設，一卡通、PACS系統已經陸續完成，電子簽名系統正在部署實施。一系列硬件的改善有力支撐了臨床業務技術發展，優化了服務流程。住房和城鄉建設局和國土資源局已批準高端康復養老項目選址規劃，節能評估報告已完成，環評進入專家評審階段。

　　四、醫護質量穩步提升

　　20xx，醫院以“二甲”創建為契機，狠抓基礎醫療質量和環節質量，重點做了四方面工作：一是堅持領導督查機制，從元月份開始，院領導班子、各職能科室負責人每天早晨參加行政早會，總值班反饋前一天的值班情況，院領導安排解決值班過程中遇到的問題。每個月的第二個和第四個星期三院領導班子帶領全院職能科室負責人行政查房，聽取各臨床及醫技科室工作人員日常工作中需要解決的實際問題，現場辦公就地落實。院領導班子堅持每周一次夜晚查房，形成了領導督查的長效機制。二是完善質量控制體系，創建辦以“摸底調查、建組織、修制度、完善體系”為重心，全面修訂了各部門規章制度，完善了醫院質量管理體系。三是強化核心制度落實，醫務科嚴格規范手術審批報告、手術醫師資質授權、抗菌藥物規范使用及病案環節、終末質量管理，并按照二級醫院創建標準出臺了規范性文件使醫療核心制度在臨床診療活動中得到很好落實。四是強化過程質量監管，醫務科每周到各病區檢查病歷質量、醫療記錄本、手術記錄等；護理部每周進行護理查房，每月召開護理質控及護理安全會議，確保護理質量穩步提升。5月份楊森美、馮娜、袁振枝三名同志，獲信陽市“優秀護士”稱號、11份護理部在全市優質護理大賽中獲得“團體二等獎”、張貝貝同志獲得個人“三等獎”的好成績；藥劑科每星期平均抽查處方300張、病歷50份，對全院的處方書寫規范、合理用藥、進行督導檢查。院感按照二級綜合醫院等級評審要求，制定醫院感染工作制度、職責、流程；全年散發院內感染病例，手術切口，以及重癥ICU的導管相關血液感染、尿管相關泌尿系統和呼吸機相關性肺炎等感染發生率均明顯降低。醫務科、護理部、藥劑科、院感每周一行政例會對上一周的檢查內容進行反饋，對不合格科室進行通報及處罰，并責限期令整改。20xx年醫院醫療質量糾紛6起，醫療糾紛較去年同期下降57.1%，賠償金額27.2萬元，同比減少81.5%。

　　五、學科發展齊頭并進

　　新院投入后醫院通過派業務骨干到三級醫院學習，引進高端人才，購買上級專家服務，建立醫聯體、建設智慧互聯分級診療服務體系，與上級醫院簽訂重點專科幫扶協議，使醫院技術發展邁上快車道。20xx年婦產科開展腹腔鏡下手術280例；陰式子宮全切+前后璧修補35例，曼式手術及宮頸冷刀各1例；人工絕經8例，此項技術在全區屬首創。康復科憑借一流的設備和獨具特色的治療效果，成為醫院學科發展亮點。普外科獨立開展乳腺微創旋切除術40余例；開展小切口小兒疝及單個小切口行雙側小兒疝手術10例，橫切口闌尾切除術20術，在業內形成良好口碑。胸外、泌尿、腫瘤外科開展結腸直腸多源癌行根治性全結腸直腸切除術1例、獨立完成輸尿管結石經輸尿管鏡碎石取石術6例、前列腺電切術3例。通過人員優化重組，成立神經外科、燒傷整形外科病區，病區服務范圍和運營效率顯著提高，業務收入實現了成倍增長。腎、腫瘤內科血液內科病區開展多種惡性腫瘤化療新技術300余例；動靜脈內婁術12例，填補了縣域技術空白。

　　醫院院長個人年終總結2

　　很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫院的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加；部門經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??

　　此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

　　個別員工執行力差是能力的問題；醫院整體執行力差就是管理的問題！

　　執行力差的五大原因：

　　通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

　　1、員工不知道干什么

　　有的醫院沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

　　而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫院給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

　　當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

　　3、干起來不順暢

　　如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

　　醫院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出差耽誤了15天，總經理出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

　　4、不知道干好了有什么好處

　　古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

　　國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

　　市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

　　5、知道干不好沒什么壞處

　　如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

　　很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

　　考核指標不合理是民營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

　　處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營醫院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

　　解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

　　1、目標明確

　　對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數醫院的年度指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

　　使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

　　所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

　　2、方法可行

　　岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的'方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

　　制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

　　首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

　　支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

　　任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

　　3、流程合理

　　在大多數醫院里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

　　比如有些醫院里市場部負責人不掌握市場部的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證市場部人員的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

　　責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和市場部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多民營醫院則不然，市場部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該市場部負責人說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內民營醫院，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的醫院很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

　　4、激勵到位

　　所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

　　激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、醫院里有承受力。

　　激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每人激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

　　兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

　　考核指標不合理的現象并非鮮見。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

　　避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的醫院設有客戶投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非客戶投訴的都是有理的，如果對客服人員考核這個指標，只會迫使他向客戶“投誠”從而犧牲醫院利益。

　　處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。

　　近些年來靠抓住機遇快速發展起來的民營醫院，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了醫院管理水平和醫院規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

　　所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

　　醫院院長個人年終總結3

各位同仁：

　　大家好！首先恭喜榮獲先進集體和先進員工的各位同志！借此機會，我首先代表公司，向一年來辛勤工作在各個崗位的全體員工，致以最誠摯的感謝！

　　回首20xx年，xx醫院全體員工腳踏實地、迎難而上、執著前進、不斷創新，實現了很大的突破。全體員工對內狠抓醫療質量和醫療安全，對外積極擴大市場影響，顧客滿意度不斷上升，醫院品牌影響力持續擴大，在xx獲得了廣泛的知名度和美譽度，贏得了跨越式的進步。

　　過去的一年，是醫院突飛猛進的一年。通過昨天的努力，明天的曙光呼之欲出。所有成績的取得，是xx醫院各級領導和所有員工共同努力的結果。

　　20xx年對于我們將是極其關鍵的一年，xx醫院將迎來更大的發展機遇，也面臨著新的挑戰，我們還要朝著更高更強的目標邁進。因此，我在此提出幾點希望：

　　第一，要堅持狠抓醫療質量和醫療安全，強化全員質量意識，落實核心制度和規范。保障醫療質量和安全，是社會對醫院的要求，更是醫院自身發展的需要。

　　第二，要全面開展人性化服務，以贏得病人信任為基礎。我們要把人性化服務作為一個整體工程來抓，從服務語言、服務行為、服務制度、服務設施、服務環境和服務流程等各個方面全方位積極落實。

　　第三，希望全體員工能進一步轉變觀念，增強主人翁意識，一方面開源節流，控制成本，倡導節約型醫院；另一方面大膽探索，提高全員營銷意識，實現醫院在新的一年經濟效益與社會效益的雙豐收。

　　最后，希望各部門在鞏固已有成果的基礎上，凝聚團隊，強化協作，規范管理，提前謀劃好20xx年的各項計劃。要繼續努力，進一步完整準確地落實各項戰略部署，認真總結經驗，發揮已有優勢，依靠全體員工的齊心協力，圓滿完成各項工作任務，實現質的飛躍，把醫院的整體水平推向一個更高的發展層次。

　　各位同仁，再一次感謝所有人的支持、理解與合作。新的一年，讓我們更加振奮，勵精圖治，以全新的精神風貌和飽滿的工作熱情去迎接新的挑戰。

　　最后，祝大家在新的一年里，身體健康、工作順利、家庭幸福、萬事如意！謝謝大家！

　　醫院院長個人年終總結4

尊敬的各位員工：

　　20xx年醫院緊緊圍繞集團公司的目標要求，抓機遇、求發展，繼續深入開展“醫療質量萬里行”、創建“三好一滿意”及“平安醫院”活動，牢固樹立以病人為中心的服務理念，構建和諧醫患關系，力籌資金引進了ct、cr、婦科pk刀、胃鏡、腸鏡、蒸氣消毒鍋等；重新改造裝修了放射科、胃腸鏡室、檢驗科、產房、供應室、主樓手術室、急診科、主三樓和四樓，并開通了生育保險及“四免一救助”項目，同時還被授予“全國愛心護理示范基地”、“銀川市無煙醫院”、消防“四個能力”建設達標單位等殊榮。

　　20xx年通過強化措施、狠抓落實，促進了醫院的各項工作，我們的病人滿意率提高了，病人投訴率下降，住院病人與手術病人較去年均有所增長，婦產科、外科、五官科收入比往年有所提升，醫院總收入比去年增長10%，基本實現了年初制定的各項目標任務。但是，我們也清醒地看到自己的不足之處，如在內部管理等方面還根不上形勢發展的需求；醫療質量和服務水平有待進一步提高。具體表現在以下幾個方面：

　　一、公司管理方面

　　1、一直以來我們都存在公司與醫院行政兩條線的現象，在日常工作中我們目前仍然存在公司經營管理人員與醫院行政管理層不能及時溝通交流的情況；

　　2、公司經營管理人員處理工作事務時的時效性差，執行力不足；

　　3、我們個別公司人員組織觀念不強，沒有嚴格遵守醫院勞動紀律，仍然把自己置身在“香港特區”中；

　　4、在藥品和物品的購進質量與價格上，把關不嚴；

　　5、財務科對收、支、耗材等成本控制上缺乏創新，沒有找出更嚴謹更合理的控制方法；

　　二、行政管理方面

　　1、行政管理人員組織觀念有待進一步提高，沒有真正形成以院為家，以大局為重的合力；

　　2、行政工作執行力不足，管理制度和辦法難以持之以恒執行，個別工作總是有計劃沒執行，有執行沒落實；

　　3、個別人員在工作紀律等方面不能嚴格要求自己，缺乏按規章制度辦事的自覺性；

　　4、各科培訓雖多，但仍存在流于形式的現象，培訓形式過于單一，沒有達到預期的培訓目標；

　　5、經營管理人員創新意識不足，管理工作缺乏新的突破，終端客戶單一，市場存在潛在的危機。

　　三、醫療護理管理方面

　　1、醫療護理管理上組織性差，中層領導承上啟下的作用發揮不足，許多醫院工作任務與政策沒有得到很好的上傳下達；

　　2、每年提出的各項培訓計劃沒有很好的與當下國內外醫學新形勢、新趨向及醫院實際需要相貼近，形式單一，課題缺乏創新；

　　3、有些科室尤其是窗口科室，個別同志還沒有把熱情周到的服務當作醫院生存和發展的生命線認真加以對待，人性化服務還僅僅是一句口號。

　　4、醫療質量還有薄弱環節，病例書寫，處方用藥，醫技報告質量等在每次組織的例行檢查中仍有許多問題存在，有待改進。

　　四、臨床、護理、經營管理方面

　　1、少數人員事業意識淡漠，缺乏競爭意識和進取精神，遠遠不能適應醫療市場化的客觀需要；

　　2、面對市場的激烈競爭，不少人仍然在等、靠、要的思想，仍有一部分同志“做一天和尚撞一天鐘”，經營意識缺乏，復診率下降，服務質量不高，與形勢發展格格不入。

　　3、接診方式過于滯后，沒有花心思研究揣摩就診患者的心理與需求，接診率有待提高；

　　4、個別醫生用藥、檢查方式過于單一、總是沿用老辦法，老處方、老套路，不符合當下醫學發展及病人需要；

　　5、醫患溝通需進一步提高，部門與部門之間溝通協調配合欠佳，以致于出現工作脫接、效率低、質量差的現象。

　　6、對醫保的政策沒有吃透，門診個人，小病轉診、住院合理利用上沒有活學活用；

　　五、市場部

　　1、企劃部：在院內文化建設、廣告文案、平面設計、廣告投放安排等方面沒有創新，時間效率差，沒有認真做好病人來源統計及滿意度調查工作；

　　2、營銷部：外聯轉診面總開發不夠，對城居、農合病人缺乏新穎的營銷方案和營銷力度，內部與臨床溝通配合上仍存在障礙，來院病人服務質量有待進一步提高；

　　3、網絡部：網絡頁面、平面設計、文章內容過于陳舊，缺乏創新，搜素引擎、競價推廣需進一步提升性價比，開源節流；

　　4、咨詢部：知識文化積累不足，接診技巧缺乏創新，與臨床溝通配合不足，預約來源就診率停滯不前；

　　5、客服部、體檢中心：散戶體檢服務質量不達標，體檢報告沒有真正做到及時準確，體檢陽性體征的患者開發利用率不足，回訪工作、滿意度調查有待進一步深入提高；

　　六、后勤保障方面

　　1、水電暖部：后勤人員技術力量還相對較弱，跟不上醫院發展需要，尤其是特種設備維修管理水平有待培養提高。正常維修審批制度不規范，服務時間效率低，維修耗材質量、品種購進上把關不嚴；必須制定相應的改進措施，污水處理、醫療垃圾、生活垃圾處理不及時、不規范；

　　2、保潔工：衛生環境維護不及時，對清潔潔具的使用和購買沒有計劃性，花卉維護不按基本的養植知識來干，許多植物要么干的死要么灑死，院內仍存在一些衛生死角沒有得到處理；

　　3、食堂：飯菜質量仍需改進，衛生維護和服務質量不到位，仍存在醫務人員中午加班吃不上飯的現象；

　　4、洗衣房：服務質量需要提高，衣物存放、清洗質量不符合標準，熨斗運用沒有嚴格按照規定操作，存在安全隱患；

　　5、供應室：要適應醫療衛生事業的發展，就必須從物品器械的“消、洗、消”上技術更新，我們的消毒供應從質量控制、打包規格到服務質量都需要提高，供應室工作各環節的質量監控有待加強；

　　6、收費處：個別收費人員對藥品、劑量等日常工作技能掌握不牢固，核算時間效率低，服務上沒有做到積極、熱情、快速，對日常工作使用的設備機器不知道定期自我維護，只知道出問就找財務科找網管；

　　金戈鐵馬聞征鼓，只爭朝夕再揚鞭。20xx年已經畫上一個完美的句號，催人奮進的20xx近在咫尺，新協和醫院這艘戰艦將駛向新的輝煌，在此，我深切地希望大家在嶄新的一年，針對上述問題認清形勢，堅定信念，以技術為引領、以人才為動力，以市場為導航，在不斷改進完善自我中，全力以赴做好工作，下面我談談醫院20xx年的工作計劃與安排部署：20xx年總體工作思路是：“強化內涵建設、提高管理水平，保證醫療安全、提高醫療質量，提高服務效率，改善醫療環境、提高服務質量”。以“讓患者放心、讓社會滿意”為目標，以“規范管理、強化內涵、提升服務”為重點，強化工作責任，完善制度和措施，不斷創新管理機制，積極采取有效措施，統籌推進醫院各項工作，促進醫院工作持續、健康發展。

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