cmmi實施的個人總結范文
篇一：CMMI總結
CMM的每個等級都被分解為3個層次:關鍵過程域、公共特性和關鍵實踐。
CMMI的層次：
關鍵過程域（CMM 18個【2-5級】）：
每個關鍵過程域所包含的關鍵實踐涉及5個方面：執行約定、執行能力、實施活動、度量和分析、驗證實施。
具體描述：
1）執行約定（Commitment to Perform）：執行約定描述一個組織在保證將過程建立起來并持續起作用方面所必須采取的行動。執行約定一般包含制定組織的方針和規定高級管理者的支持。
2）執行能力（Ability to Perform）：執行能力描述的是在軟件過程中每個項目組或整個組織必須達到的前提條件。執行能力一般包括資源、組織機構和培訓。
3）實施活動（Active Performed）：實施活動描述的是實現一個關鍵過程域時所必須執行的任務和步驟。實施活動應該包括建立計劃（正式和非正式的計劃）和制定步驟開展工作，對該工作進行跟蹤，以及必要時進行改進的措施。
4）度量和分析（measurement and analysis）：度量和分析描述對過程進行度量的基本規則，以確定、改進和控制過程的狀態。度量和分析一般包括一些為了確定所執行活動的狀態及有效性所能采用的度量和分析的例子，通過這些例子可以知道如何確定操作活動的狀態和效果。
5）驗證實施（Verifying implementation）：驗證實施描述了保證遵照已建立的過程進行活動的措施。驗證一般包括管理者和軟件質量保證部門所作的評審和審計。
CMM有兩個基本用途：軟件過程評估和軟件能力評價。
步驟（共6步）：
第一步：建立一個評估/評價組。
第二步：填寫提問單。
第三步：進行響應分析。
第四步：進行現場訪問。
第五步：提出調查發現清單。
第六步：制作關鍵過程域（KPA）剖面圖。
1.4.1 從初始級向可重復級過渡：
初始級是CMM的起點，任何一個準備按照CMM框架等級進化的軟件企業都自動地處于這一等級。
過程成熟度的焦點是軟件開發過程中對各種各樣的需求如何進行管理，對需求的變化如何適應都是過程成熟度的關鍵問題。只有將優秀工作人員的經驗教訓納入文檔化的過程，并且通過培訓，使更多的其他工作人員具備執行那些過程所必須掌握的技能。
由此，這個成功的軟件過程才得以不斷地重復和不斷地改進，人們的工作才能更為有效。 簡單地說，一個.程變得可以重復。
如果一個項目成功了，就可能認為下一個項目也可以成功，因為這個過程是可以重復的，這就是等級2，可重復級。
1.4.2 從可重復級向已定義級過渡：
CMM的等級2，可重復級的關鍵過程域中就包括需求管理這一項。在CMM的第2級中，除了需求管理外，還包括軟件項目計劃，軟件項目跟蹤與監控，子合同管理，軟件質量保證，軟件配置管理等其他關鍵過程域。只有滿足了所有的這些關鍵過程域的目標，才能達到等級2。
等級2是等級3的基礎，它要求制定企業范圍內的工程化標準，不論是管理工程，還是軟件開發工程，都要制定一套文檔化的標準，并將這些標準集成到企業軟件開發的標準過程中去，這就是企業的標準軟件過程。這些過程可以幫助管理人員和工作人員提高工作效率。
一個定義得很清楚的過程應當包括：準備妥當的依據、輸入并完成工作的標準和步驟，審核的方法、輸出和完成的數據。因為過程被定義得很清楚，因此管理層就能對所有項目的技術過程有完整的了解。
1.4.3 向已管理級和優化級過渡：
質量改進的第一個職責是等級4的關注焦點。這就是過程的定量控制。所有產品的質量必須有明確的度量標準，而且要在過程中加入規定十分清楚的連續的度量。這些度量可以用于理解和控制軟件過程和軟件產品，這種量化控制使軟件開發真正變成可以定量預測和控制。 質量改進的第二個職責是等級5的關注焦點，這就是過程的不斷改進。這種不斷改進是通過過程執行的反饋信息來改善下一步的執行過程，也就是優化執行步驟。整個企業會把重點放在對過程的不斷優化上。
該等級的企業軟件過程能力可以被歸納為不斷地改進與優化。它們以兩種形式實現，一種是逐漸改進現有的過程，一種是不斷創新技術與方法。
CMM的第4級和第5級，表示不斷優化的成熟度等級。當一個企業處于這兩個級別時，它就能夠發現整個軟件開發周期以及每個過程中的問題，并可以針對這些問題不斷地對軟件過程加以改進。改進不是定性的，而是定量的。
達到第4級和第5級后，第4級能從定量的角度理解軟件開發過程。例如，某公司在某一年大約有60%的軟件開發項目不能按期交貨，達到CMM第4級后，其按期交貨率已經可以達到70%。達到CMM第5級后，其按期交貨率可以達到78%。
組織機構劃分為組織、項目、組和軟件工作組。
專業術語：
1.軟件過程：軟件過程（Process）指人們用于開發和維護軟件及其相關產品的一系列活動。活動包括軟件工程活動和軟件管理活動。其中相關產品是指項目計劃、設計文檔、編碼、測試和用戶手冊等，實際上包括了軟件生產的技術方面和管理方面。
2.軟件過程能力：軟件過程能力描述了通過執行其軟件過程能夠實現預期結果的程度。一個軟件開發組織或項目組的軟件過程能力，提供一種預測該組織或項目組承擔下一個軟件項目時最可能的預期結果的方法。軟件過程能力既可對整個軟件開發組織而言，也可對一個軟件項目組而言。
3.軟件過程性能：軟件過程性能（Software Process Performance）表示在遵循一個軟件過程后所得到的實際結果。軟件過程性能既可對整個軟件開發或項目而言，也可對一個特定軟件項目而言。
可見，軟件過程性能描述已得到的實際結果，而軟件過程能力則描述最可能的預期結果。 在這里，要注意與軟件過程能力的區別，前者關注的是實際得到的結果，而后者關注的是期望得到的結果。由于項目要求和客觀環境的差異，軟件過程性能不可能充分反映軟件過程的整體能力，即軟件過程性能受限于它的環境。軟件工作者在運用這兩項指標時應有足夠的認識。
4.軟件過程成熟度：軟件過程成熟度（Software Process Maturity）是指一個具體的軟件過程被明確地定義、管理、評價、控制和產生實效的程度。所謂成熟度包含著能力的一種增長潛力，同時也表明了組織（企業）實施軟件過程的實際水平。
隨著軟件組織的軟件過程成熟度的提高，開發組織通過其方針、標準和組織機構等將其軟件過程規范化和具體化，從而使得開發組織明確定義的有關管理和工程的方法、實踐和規程等在現有人員離去后仍能繼續下去。
5.軟件能力成熟度模型：軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）是軟件過程能力成熟度模型的簡稱。軟件能力成熟度模型是指對軟件組織進化階段的描述，隨著軟件組織定義、實施、測量、控制和改進其軟件過程，軟件組織能力經過這些階段逐步前進。
這個能力成熟度模型使軟件組織能夠較容易地確定其當前過程的'成熟度并識別出其軟件過程執行中的薄弱環節，確定對軟件質量和過程改進最為關鍵的幾個問題，從而形成對其過程的改進策略；軟件組織只要關注并認真實施一組有限的關鍵活動，就能穩步地改善其全組織的軟件過程，使全組織的軟件過程能力持續增長。
6.軟件能力成熟度等級：軟件能力成熟度等級是指軟件開發組織在走向成熟的過程中幾個具有明確定義的表征軟件過程能力成熟度的平臺。每一個成熟等級為過程繼續改進達到下一個等級提供一個基礎。每一等級包含一組過程目標，當其中一個目標達到時，就表明軟件過程的一個重要成分得到了實現，從而導致組織的軟件過程能力增長。
7.關鍵過程域 ：關鍵過程域（Key Process Area，KPA），也稱關鍵過程區域，是指一系列相互關聯的操作活動，這些活動反映了一個軟件組織改進軟件過程時所必須滿足的條件。也就是說，關鍵過程域標識了達到某個成熟程度級別時所必須滿足的條件。
在CMM中一共有18個關鍵過程域，分布在第二至五級中，是互相關聯的若干軟件實踐活動和有關基礎設施的一個集合。每個軟件能力成熟度等級包含若干個對該成熟度等級至關重要的過程域，它們的實施對達到該成熟度等級的目標起到保證作用，這些過程域就稱為該成熟等級的關鍵過程域。
由于非關鍵過程域對達到相應軟件成熟度等級的目標不起關鍵作用，所以在定義時不加以敘述。
8.關鍵實踐：關鍵實踐（Key Practice，KP）是指關鍵過程域中的一些主要實踐活動,實施起關鍵作用的方針、規程、措施、活動以及相關基礎設施的建立。每個關鍵過程域最終由關鍵實踐所組成，通過實現這些關鍵實踐達到關鍵過程域的目標。一般情況下，關鍵實踐描述了“該做什么”，但沒有規定“如何”去達到這些目標。
關鍵過程域的目標是通過其包含的關鍵實踐的實施來達到的。國際上有一個已取得共識的基本觀點是：整個軟件過程的改進是基于許多小的、進化的步驟，而不是通過一次革命性的創新來實現的，這些小的進化步驟就通過一些關鍵實踐來實。
37.組織過程財富（organizational asset）：“組織過程財富”是被認為對定義和實施組織里的過程有用的制品，它們在項目和開發、剪裁、維護以及實施過程時使用。在本標準定義的軟件過程能力評估模型中所描述的主要的組織過程財富包括以下內容：
組織的標準過程集合（包括過程體系結構和過程要素）；
批準供使用的項目生存周期（即開發生存周期）描述（例如瀑布法、螺旋推進法）； 組織標準過程集合剪裁指南和準則;
組織度量值庫和過程數據庫；
組織過程相關文檔庫。
CMMI產生的原因：
自1994年SEI（美國軟件工程研究院）正式發布軟件CMM以來，相繼又開發出了系統工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產品和過程開發方面的多個能力成熟度模型。發現存在一些問題，體現在：
1.不能集中其不同過程改進的能力以取得更大成績；
2.要進行一些重復的培訓、評估和改進活動，因而增加了許多成本；
3.不同模型對相同事物的說法不一致，或活動不協調，甚至相抵觸。
CMMI有兩種表現方法：階段式表現方法，連續式表現方法。
這兩種表現方法的區別是：階段式表現方法仍然把CMMI中的若干個過程區域分成了5個成熟度級別，幫助實施CMMI的組織建議一條比較容易實現的過程改進發展道路。
連續式表現方法則將CMMI中過程區域分為四大類：過程管理、項目管理、工程和支持。 階段式：基于組織的成熟度；每一級別是后續級別的基礎；過程改進逐級進行；表明一個組織的成熟度級別；反應了過程改進的順序。
連續式：基于過程能力；在能力級別中衡量過程的改進；為組織選擇改進項提高了靈活性；那個過程需要被重點改進；每個過程需要改進的程度是多少；在一個單獨的過程域中表明改進。
CMMI通用（公共）的實踐：所謂的通用實踐，即Generic Practice（簡稱GP），之所以稱為通用，是因為相同的執行方法可以通用于多個流程領域，故又稱一般執行方法。
特點：是一組活動，確保與過程域相關的過程是有效、可重復并且持續的；應用到具體的PA，GP活動保證這個PA 的GG能夠得到滿足。
通用目標GG：通用目標，它是Generic Goal的英文首字母的縮寫，之所以稱之為通用，是因為相同的目標說明可適用于多個流程領域，故又稱為一般目標。它的描述必須能夠呈現執行流程領域流程制度化的特征，適用于所有過程方面。
特點：GG對應所有PA；每一個能力級別都有一個對應的通用目標。
GG1----過程通過將輸入工作產品轉換為輸出工作產品來支持并確保達到過程域的特定目標. GG2----使過程制度化成為一個已管理的過程。
GG3----使過程制度化成為一個已定義的過程。
GG4----使過程制度化成為一個定量管理的過程。
GG5----使過程制度化成為一個優化的過程。
定量管理級過程域的兩個關鍵活動：組織過程性能OPP 定量項目管理QPM
定量項目管理-—特定目標：SG 1 定量管理項目：運用質量和過程性能目標對項目進行定量管理。SG 2 統計管理子過程性能：對項目已定義過程中的所選擇的子過程的性能實施統計管理。
SG1與目標對應的實踐：
篇二：參與實施CMMI5的經驗總結
參與實施CMMI5的經驗總結
文/質安部
一、心得感受
一年前，我開始了我的CMMI5旅程。順境、逆境，坎坷的、平坦的，處處碰壁的死胡同、豁然開朗的桃花源，我們一路走來，風雨過后終見彩虹。
剛剛接觸CMMI時，對基本術語的理解還很含混，感覺就像進入另一個工作領域。什么是PA，什么是CAR，什么是PPB和PPM，什么是Minitab、水晶球和蒙特卡洛，CMM與CMMI有什么區別，要通過CMMI5要哪些方面的工作，我們還有哪些方面需要改進，收集了一堆看似雜亂、不規則的數據，如何應用到項目中，并給項目帶來實質性的效用，所有這些問題都要得以解決，在整個CMMI5實施過程中，我們從眾多數據入手，分析并挖掘它們之間的關系，結合相關培訓，在咨詢顧問的指導下，我從略知一二到理解掌握了CMMI5的基礎知識，并開始慢慢地理清思路。
其實學習CMMI5是個融會貫通的過程，而在工作中，CMMI5的思想又是觸類旁通的，過程改進的思想在工作中、生活中各個方面皆可運用。我們將有用的數據抽離，并建立了基線和模型，在反復的實驗中得到驗證，用數據說話，指導項目實施。為了實現CMMI5，我們深入地參與到CMMI5試點項目中，實際運用基線和模型、數據和模板，在實踐中不斷完善表格模板和體系文件，規范項目實施工作和管理機制，并做好公司過程改進，組織相關培訓，在公司自上而下落到實處。用實例證明我們的實力，成功地說服了主任評估師，最終華麗地完成CMMI5認證目標！
寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。歷盡千辛，最終嘗到甜頭，這次的勝利可以說是我職業旅途中的一座里程碑。前方還有很長的路要走，持續的過程改進還在繼續，我也會保持CMMI5工作的勁頭，堅定地走下去！
二、基線建立
基線建立的前提是公司的項目管理過程趨于穩定，項目過程數據趨于可控。基線反映了公司的過程性能能力。我們是用Minitab工具以控制圖的方式做出基線的，需要注意的是： 控制圖中的異常點不能隨意刪除，需進行根原因分析；
表現差異較大的項目不能放在一起，應分類做出基線；
項目經理在制定項目目標時，應參考組織級基線，結合項目特性確定本項目的目標； MiniTab的I-MR圖對數據的檢驗規則如下：
1) 1個點距離中心線大于3個標準差
2) 連續9個點在中心線同一側
3) 連續6個點，全部遞增或遞減
4) 連續14個點，上下交錯
5) 2個點中有1個點，距離中心線（
同側）大于2個標準差
6) 4個點中有3個點，距離中心線（同側）大于2個標準差
7) 連續15個點，距離中心線（任一側）1個標準差以內
8) 連續8個點，距離中心線（任一側）大于1個標準差
三、模型建立
3.1模型建立的八步驟：
(一) 獲取組織目標
1) 獲取商業目標：結合往年的市場投入、同行競爭力分析得出當年的商業目標。
2) 量化組織績效目標：從商業目標出發，采集目標分析法，逐步分析出關鍵的組織績效目標。（確定目標）
(二) 比較當前基線與組織績效目標的差距
1) 采集上一年的歷史績效數據：以組織績效目標為基礎，采集上一年的績效數據，并分析出基線。
2) 假設檢驗分析差距：用假設檢驗的方法分析當前過程能力與組織績效目標的差距。
(三) 分析影響目標的因素（大魚-中魚）
1) CAR分析影響目標的因素：采集與組織績效目標有關的項目數據，對每一個數據的表現進行原因分析，并逐層找出根原因（確定因子1）。
2) 頭腦風暴分析影響目標的因素：組織公司內核心人員進行討論會議，以頭腦風暴的形式討論出影響因素。
3) 投票選擇：對上一步頭腦風暴產生的多個影響因素按照一定的規則，投票選擇產生強相關的影響因素（確定因子2）
(四) 分析上一年的性能基線（采集中魚）
1) 采集上一年歷史性能數據：根據上一步確定的因子，采集該因子的上一年項目數據。
2) 形成上一年歷史性能數據基線：用I-MR圖的方法形成因子的性能基線，對異常點需進行根原因分析。
(五) 相關性分析關鍵因素（中魚-小魚）
1) 相關性分析：用Pearson（柏松）系數方法，分析因子1、因子2與目標的相關性，相關性強的因子可用于回歸模型的建立。
2) 關鍵子過程的改進計劃（矩陣）：對小魚、中魚、大魚所有的因子，找出對應的關鍵子過程，并依次按照高、中、低的優先級順利，計劃改進周期。
(六) 建立性能模型
用統計分析工具Minitab>>統計>>回歸>>回歸,“響應”設定為目標值，“預測變量”設 定為因子后，可得出回歸方程。
(七) 達成目標模擬
1) 水晶球分析：用水晶球工具Crystal Ball（蒙特卡洛原理）分析模擬出，當前過程能力對目標達成的Certainty值，以及改進因子后對目標達成的Certainty值。
2) 引入革新點和改進措施：從數據層面，分析因子的歷史數據中，可改進的空間，并引出改進措施。（需啟動DAR確定革新點）
(八) 引入革新點的成本效益分析
1) 成本分析：預測出實施革新點的各項成本（如資源、人力、開發、維護、推廣等），并將成本數據進行量化。
2) 預計收益分析（可節約成本）：預計實施革新點后，可收獲的價值。（如成本降低、績效提升等）
3) 成本-收益率：計算收益與成本的比值。即判定是否值得實施革新點。
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