報時——造鐘——核心理念——大膽的目標——教派般的文化——擇強汰弱的進化——自家成長的經理人——永遠不夠好——起點的終點——構建愿景
不僅僅是長期的利益回報，他們給這個世界留下了不可磨滅的烙印
公司很像國家，兩者都反映過去實踐和基本遺傳因素的塑造力量
本書一直探討的關鍵原則：保存核心和刺激進步
他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切
公司起源的神話主張：開創高度成功企業的人士通常一開始就有一個高明的構想（技術、產品、市場潛力），并且利用了一次優秀產品生命周期的成長曲線。雖然這一神話令人動容并且深入人心，但是并不具有普遍性。真相是，我們看起來的一夜成功的故事，往往經過了很長時間的醞釀
在創立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大構想，因為偉大構想這條思路會轉移你的注意 力，使你不能認識到公司才是你最終極的創造
他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切
必須改變看法，從把公司視為產品的橋梁轉為把產品看成是公司的橋梁
產品最后都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應能力的組織，這個組織擁有由根深蒂固的核心價值觀構成的“精神傳統”，可以在一代又一代人之間流傳
不需要高知名度的魅力型風格
發展和提拔公司內部能力高超的管理人才
務實的理想主義
大家花了很多時間討論人員、產品和利潤的重要性，決定人員絕對應該列為第一，產品其次，利潤 第三
利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，沒有它們，就沒有生命
在高瞻遠矚公司里，核心價值觀不需要理性或外界的肯定，也不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢的變化而改變
有意圖是好事，但是，把意圖轉化為具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已
膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來還膽大包天。高瞻遠矚公司不認為自己大膽行為是嘲笑諸神，只是他們從來都不曾想到他們做不到他們決心要做的事情
我們發現，要創造高瞻遠矚公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。我們也發現，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴格
最要緊的事是規定嚴明的理念，并把這種理念灌輸給經過篩選的員工，同時清除不好的人；對于留下來的人，賦予他們伴隨著身屬經營組織而來的高度責任感。這表示要把適當的演員推上舞臺，陶冶出他們的正確心態，給他們自行決定、即興表演的自由
進化論的核心觀念，即達爾文最偉大的見解，在于物種經由盲目的變異和自然選擇的程序而進化
成長是賭徒的游戲
雖然你常常是步履蹣跚地到達目的地，但是，你必須先行動，才能有步履蹣跚
發明如意貼黏膠的關鍵在于試驗。要是事前徹底衡量和考慮過，我一定不會做這種實驗；要是認真地查閱書籍和文獻，我也一定會停下來，文獻里到處都是你不可能成功的例子
如意貼的發明可能有點意外，但是3M公司創造一種允許這種發明出現的環境，絕非偶然
安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善
這不是重點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點
一個構思良好的遠景主要包括兩個方面——核心理念和未來前景
“我們已經成功綜合征”
在以英雄式的領袖角色直覺地跳進去解決問題之前，先問：“應該用什么程序來解決這個問題？”
高瞻遠矚公司就像民主制度，需要恒久不變的守護