定位演講稿范文參考
很高興有機會與各位財務專家共同探討企業的轉型問題。我覺得，轉型千頭萬緒，最關鍵的是定位，要找到一個與眾不同的、又可揚長避短的市場定位。第二是持續的創新能力。如果我們找到了一個差異化定位，但很快又被別人模仿了，那不又陷入同質化了嗎？因此需要在新的定位上持續不斷地創新。各位，我在這里所講的創新，主要是指技術創新。可能有人會說，創新有很多種啊，營銷創新、商業模式創新等等不也是嗎？毋庸諱言，大多數民營企業過去一直在回避技術創新這個難題、而熱衷于營銷創新之類的課程。這些課程當然很重要，但回避技術創新卻與企業家本身的文化限制和急功近利的心態有關。須知道，任何經營模式的創新，若無持續的技術創新作基礎，都是好景不常、容易被模仿的。在同質化的年代，你拿不出與眾不同的東西，那么大家只能拼價格戰，結果就是肥的拖瘦，瘦的拖死。所以我曾在一個論壇上說：企業小心翼翼地回避了多少年的技術創新的問題今天是再也躲不過去了！
所以第一，要甩開同質化的價格戰，就必須找到一個與眾不同的定位；第二，必須在這個定位上持續不斷地創新，以阻礙模仿。因此定位和技術創新的能力，將成為轉型當中兩個最關鍵的點。
今天短短的半天我想和各位從3個層次上進行探討：第一、轉型重在定位；第二、定位需要專注；第三、創新的常態化。好，我們先來討論第一個問題。
轉型重在定位
從08年開始，轉型升級便不絕于耳，可是 201x年歐債危機來了，國內依然有很多企業不堪一擊。為什么各地政府出了很多招來扶植企業，可是多數企業依然這么脆弱呢？國際上的風吹草動是無常的，也是我們管不了的。美國鬧危機我們管得了嗎？歐債鬧危機我們管得了嗎？阿拉伯世界要打仗我們管得了嗎？都管不了。我們企業只有一個宗旨，那就是增強我們的體質。管他外面是豬流感、禽流感、還是馬流感、牛流感，只要增強了體質，這些都會與我們無緣。要知道，危機總是通過我們內部的弱點而擊垮我們的。危機的內在性，是我們在反省美國金融危機以來的教訓時最值得深思的問題。
在討論企業困境的原因時，人們通常會指出這么幾點：
1.企業融資難的問題。這些年關于中小企業融資難的呼聲，可以說是甚囂塵上。我完全理解這一點。但是，當我們關起門來、跟企業界作內部討論時，我還是要強調企業自身存在的問題。
資金是企業的血液。人身上的血液會有消耗，但是也會再生。如果一個人受了大傷，需要輸血，那是講得過去的。但是如果一個人稍有風吹草動就要生病，不輸血就活不下去了，那你說到底是醫院的輸血制度有問題、還是自己的體質有問題呢？我相信，大家都會給出理性的回答，都會歸為內因。同理，為什么有這么多的企業就這么依賴外部的輸血融資呢？那無非是因為：一、庫存積壓太多了。那這是誰的問題呢？銀行的問題嗎？那肯定是企業經營的問題了。二、回款太慢。回款太慢，你為什么不能篩選客戶，為什么不剔除呢？你那么依賴這些客戶、敢怒不敢言，那說明什么呢？說明你已經沒有選擇了。這還不是自己的問題嗎？所以融資難從根本上看，是我們的經營出了問題，是產品嚴重地供大于求的結果，所以只好依賴融資。
2.人民幣升值的問題。當初，企業以人民幣對美元的匯率給外商報了一個價。等到我們回去組織生產、發貨、再過段時間對方把貨款打過來，這段時間人民又在升值，美元還在貶值。因此我們收到的貨款，其實是一堆已經貶值了的美元。這對于毛利率本來就不高的企業來講，當然是挺難受的。但是，我們不妨反問一下，人民幣升值這個趨勢你是知道的，你為什么不能在報價時考慮到這個因素？干嗎不提價呢？很多老板會說，我們哪有提價的資格呦？一提價訂單就會走掉的呀！確實是這樣的。這兩年的的廣交會上，企業若要因成本而提價，外商根本就不買賬。你要是敢提一分錢，人家就會把單子轉到越南、柬埔寨、東南亞去。但是各位，是不是真的就完全不能提價了呢？也不見得。前年廣交會，有一個賣拖把的企業就提出每個要加8個美分，憑什么呀？他說我們有新技術，能輕易拖出房間拐角里的灰塵。老外一看，估計加上8個美分和自己的利潤也能賣得出去，就同意了。各位看到沒有，也不是絕對的不能提價，問題是要讓人家覺得值，性價比提高了嘛。因此，你要真的一點也不能提，你就得反省自己，為什么只能生產供大于求的同質化產品？
3.人工成本的不斷上升。從2005年到今天，全國勞動成本不斷上升。多的不講，平均每年上升15%不算離譜吧？那么每年上升15%對企業的總成本意味著什么呢？我們都明白，那還需要一個數據，就是人工成本占企業總成本的比例。我們取個平均數吧，假定人工成本占總成本的比例為20%，也不算離譜吧？好，人工成本每年上升15%，人工成本占企業總成本比例為20%，由此帶來的企業新增的總成本就是15%×20%=3%，3個百分點！也就是說每年因人工成本上升，企業需要從純利潤當中抵銷掉3個百分點。一個問題來了，你企業到底有多少利潤啊？每年單這一個因素就要去掉3個百分點！你到底還能撐幾年啊？
現在的問題是，不但江浙滬、廣東這些用工大省勞工短缺，就連那些中部地區，江西啊、河南啊、安徽啊，這些過去的勞工出口大省，現在也開始短缺了。安徽淮北地區有個碭山，是碭山梨的故鄉。前年我去調研，一個香港服裝老板告訴我，原本在這里辦廠，看中的就是土地、勞動力便宜，可是現在這里缺工率也達到了15%。碭山有一家做農用三輪的，在本地效益還算是好的。工人主要是電焊工，可是當年的工資一個月已經達到了三四千！我問老板那怎么辦？他說明年考慮到你們上海去進機器人！我說用機器人能劃算嗎？他說從眼前看是差不多，但從長遠看機器人有兩大好處：第一、機器人明年不會要求漲工資；第二機器人不會跳槽。這兩點倒是不假的，對吧？
4、材料價格的`上漲。這些年基本上是大漲小回。估計一下，這些年，材料成本平均每年上漲10%不算離譜吧？那么材料成本占總成本的比重是多少呢？大致是20-30%。那由此帶來的企業總成本呢？那又是2到3個點對吧？前面說人工成本帶來的新增總成本是3個點，現在材料又增加了2到3個點。那光是這兩項，企業每年就要用掉5到6個點的純利潤！還沒說土地成本、融資成本呢。如果不能提升利潤率，這些新增成本就只能靠抵銷已有的利潤來解決。前面那個問題又來了，你企業到底藏著多少利潤夠每年這么去抵銷呢？抵完了怎么辦呢？抵完了就關門唄！
所有這些因素，從表面上看都是外部因素惹的禍。但歸根結底，都跟我們的產品供大于求有關。正是因為供大于求，我們才會喪失討價還價的能力，才會出現上述種種問題。
那么為什么企業會普遍地出現供大于求的問題呢？真正的原因是我們的產品技術含量都比較低，進入的門檻也低，因此這種模式很容易被復制。你復制我復制，所以每個行業都人滿為患了。怎么辦呢？從08年到今天，雖有企業成功轉型，但多數企業卻沒有成功。即使那些表面上看起來也在擴張的企業，也并沒解決低技術、低門檻的問題，而只是在簡單地走量而已。
江浙有很多中大型的民營企業就是靠一、二十年的走量做大的，幾十個億、上百個億。但是這么大的產值，利潤有多少呢？只有幾個點。單純的走量一定會伴隨著利潤的越來越薄。走量在經濟學上叫什么呢？叫規模經濟，指隨著產量的擴大，一些相對不變的折舊成本就會被充分分攤。比如一間廠房，一年生產一萬件產品，那么這間廠房的折舊就會分攤在這一萬件產品上面。如果是一年生產兩萬件，那這個折舊就會分攤在兩萬件產品上面，每件產品的成本就會由此而降低。但是走量也有一個問題，尤其是在市場飽和的情況下，它會加劇供大于求，帶來產品價格的下跌。因此走量在今天會帶來兩個效應：一是規模經濟，它會把單件成本降低；二是加劇市場過剩，它會把市場價格降低。因此走量有用、沒用，就看這兩個效應哪個大、哪個小？在市場沒有飽和的時候，它的成本效應大于它的降價效應。所以這時是管用的；但是在市場飽和的情況下，它的降價效應大于它的成本效應。不少企業的利潤由此而下降，卻依然不去思考前面所講的關鍵性問題，而是一味的擴大規模、繼續走量，那只能形成惡性循環了。這就是為什么前20年企業可以靠走量而做大、而今天卻會日子越來越難過的原因。
當走量一天不如一天的時候，企業的體質就會越來越弱。凡體質虛弱的人對外部環境就特別敏感，企業也是這樣。越虛弱就越難適應外部的變化：一是市場要素的供應。走量的降價效應大于成本效應已經夠嗆了，如果這時候要素價格再上升，那就更受不了了。二是市場需求的增長。我們走量這么多年，為什么前些年很順啊？因為，前些年國內外市場的訂單也在配合著走量，這才把我們盲目走量的問題給掩蓋住了。為什么美國、歐洲危機一來，國內的企業就會遭殃？就是走出來的量沒人來幫著消化了唄。
因此只要要素價格持續上升或國內外市場出現麻煩，很多企業就會應聲趴下。表面上看起來是外部因素惹的禍，但真正的原因卻是企業體質的弱不禁風。如果我們繼續低水平的同質化，那么稍有風吹草動我們仍將重復今天這個樣子。
所以真正的出路，不是指望美國經濟的復蘇，也不是指望國家再來個四萬億，而是割掉同質化這個惡瘤，建立起一個可揚長避短的、與眾不同的市場定位。
怎樣才能找到合理的市場定位呢？以我這些年對企業的調查和研究，我把企業的定位歸結為三個條件，三個圓圈。企業的定位就在這三個圓圈重疊的地方。它同時符合了三個條件，是企業的風水寶地和生門所在。定位就像打仗。如果一支小部隊能夠事先占據一個有利的地形，把自己的缺點給屏蔽了，把敵人的缺點給放大了，這樣就可能以小勝大。那么企業應取怎樣的“占位”才能把很多方面的市場壓力給屏蔽掉呢？
第一點，滿足市場的重要性需求。多數市場今天已并存著幾十年攢下來的各種需求：有過時的，有可有可無的，也有燃眉之急的。你好鋼用在刀刃上了嗎？如果你把資源用在解決過時的需要上，那你的產品在客戶眼里就是落伍的。如果你把資源用在解決可有可無的需要上，那你的產品在客戶眼里就是可買可不買的。如果你針對的是他的燃眉之急，那么即使你的價格和利潤還不錯，客戶也可能會說“不貴，不貴，一點兒都不貴”。為什么價格高的叫不貴、價格低的反而叫貴呢？原來貴不貴是相對而言的，相對于你解決了他什么性質的問題而言的。所以，企業應該以有限的資源去解決那些燃眉之急的需要，而不是去解決那些過時的需要，這是第一點。
第二點、我們的定位必須同時符合我們的強項或核心優勢。市場上的好需求很多，我們都能做嗎？不可能。如果那樣就離盲目多元化不遠了。溺水三千，該你喝的就那一瓢。哪一瓢？跟你有緣的那一瓢。什么叫有緣？滿足這類需求正好發揮了你的強項，跟任何人PK你都不怵。
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