張近東演講稿

時間：2021-06-10 16:25:42 演講稿我要投稿

張近東演講稿

　　篇一：

張近東演講稿

　　尊敬的徐社長、何社長，各位企業家朋友：

　　大家上午好！

　　首先，感謝何社長的盛情邀請。今年是《中國企業家》雜志創刊的30周年，本次大會的主題是“突破變革關口”。我認為在中國經濟全面進入新常態的這樣一個時間節點上，提出這個主題可以說是恰逢其時。今年也是我國各產業全面進入“互聯網+”發展的元年，作為率先闖關、建立互聯網零售模式的企業，蘇寧步入逆市發展、提速發展階段，對于“突破變革關口”的體會，感觸頗深。近20年尤其是近10年來，互聯網對各行業的影響就像雨水對大地的滲透一樣，由表及里、由淺入深、從局部到全面。從最早對媒體的沖擊，再到傳統零售行業，目前已經逐漸深入到服務業、制造業、農業、教育等各行各業，推動著整個企業運作方式和產業結構的調整。尤其是在國家出臺“互聯網+”、“中國制造2025”等一系列的政策后，互聯網與實體經濟的融合正成為企業轉型、產業升級的主流趨勢。

　　但轉型升級從來就不是一帆風順，產業升級更不是一蹴而就，而是一場漫長的馬拉松，在這條艱辛的路上，有人會猶豫徘徊，有人會中途退出，但終究會有人克服萬難、脫穎而出。我想，這就是本次論壇為何將變革比喻為“突破關口”的原因。

　　今年以來，我國宏觀經濟進入中高速發展期，大企業的增速受到的影響更為明顯。以零售行業為例，前三季度，全國百家重點大型零售企業整體增速基本停滯，六成上市零售企業的營業收入和凈利潤出現不同程度的下滑。與此同時，一直處于高速增長狀態的傳統電商，也出現了增長乏力、增速放緩的趨勢。零售業的發展正面臨著前所未有的“關口”的挑戰。

　　但關口往往也意味著機遇，對于那些目標堅定，勇于挑戰自我的企業，就可能完成如鯉魚躍過龍門的華麗蛻變，從而迎來扶搖直上的風口。而“互聯網+”就是在互聯網時代橫亙在我們眾多企業面前的關口，跨過去的手段，唯有變革。

　　零售行業是最早受到互聯網沖擊的行業之一，也是目前與互聯網發展融合最深的行業。前兩天，我們剛剛和新西蘭大使館簽訂了戰略合作協議，近期我還分別去了英國和日本考察，都是在推動跨境電商直采模式。

　　10月，我們和國務院扶貧辦共同開展“電商扶貧雙百示范行動”，發展互聯網+扶貧，順勢推動農村電商；我們還通過C2B反向定制、眾籌等，推動上萬家供應商發力互聯網+智能制造。這些既是各行業發展“互聯網+”的戰略舉措，也是蘇寧更加開放，與各傳統行業深度融合，催生出的新型合作模式。

　　很多朋友說，蘇寧今年動作頻頻，似乎踩上了風口，我們今年前三季度營收增長17.44%，線上增長80.63%。但是，我們絕不會僅僅滿足于踩上風口，我們最終的目標是為行業的轉型升級再造風口。借助今天的機會，我也想和大家分享一下蘇寧的“闖關”心得。

　　首先，我們認為趨勢一定會取代優勢，而變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業家則要敢于放下過去的成功。

　　企業都是時代的企業，任何優勢在趨勢的大潮面前都終將被淹沒。企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。我們在20xx年轉型互聯網零售時，可以說是在傳統連鎖最巔峰的時候，也是我們業績最好的時候。但是伴隨著智能手機、電腦等一系列通信網絡產品的爆發式增長，我們預感到消費習慣一定也會發生劇烈的變化。所以，我們決心突破自我，上線電商，義無反顧的擁抱互聯網。其次，是要堅守行業本質、耐得住社會非議，制造業要有過硬的產品，零售業要有過硬的服務，這是永遠要堅持的行業本質。

　　六年來，作為一家上市公司，蘇寧的轉型是在輿論的聚光燈下完成的，我們的一舉一動，無論好壞，都是社會關注的焦點。而些許的風吹草動，都會產生連鎖反應，從而被無限制的放大，讓我們要承受巨大的外部壓力。

　　這往往是最難熬的時期，些許的動搖都可能導致前功盡棄。但我們轉型的決心是堅定的，之前有媒體朋友稱我們為“壯士斷腕”，雖然我們的轉型過程遠沒有那么悲壯，但是我們的確擁有著那樣的決心。如今看來，正是因為我們那時的決定和堅持，為我們贏得了轉型的時間，也贏得了戰略回旋的空間。

　　最后，是要找到合適自己的發展路徑，無論是實體企業向互聯網轉型，還是線上線下O2O融合，這都是史無先例的探索，依托自身資源稟賦快速發展，是有效執行轉型的關鍵。

　　所有的轉型都有時間窗口，變革如果缺乏一條明確的路徑，猶豫不決，瞻前顧后，就會浪費寶貴的時間，進而錯過變革的最佳時機。在我們轉型初期，因為沒有標桿可以參考，很多時候都是在“摸著石頭過河”，但是我們堅信一點，線上線下融合的O2O模式一定是未來零售業的大勢，因此我們堅定的將線上線下的商品、服務、體驗等全流程打通。而今天，O2O已經成了全社會的風口。蘇寧的O2O轉型不是一蹴而就的，我們用了接近六年的時間才完成這一過程，在這期間我們經歷了兩個階段和三道關口。

　　所謂的兩個階段是“+互聯網”和“互聯網+”。“+互聯網”是將原有線下的資源和能力拓展到網上去，開展數據化的運營和服務，這是我們在20xx年前重點做的；而“互聯網+”則是讓融合后的互聯網技術再反哺線下，通過嫁接、疊加，來改造和優化線下實體的業務流程和零售資源。

　　而“三道關口”指的是渠道、商品和服務。這是互聯網零售運營的核心體現，也是零售發展的核心能力。

　　首先，是通過“+渠道”沖破平臺發展的關口。傳統連鎖時代，不但在覆蓋的范圍上存在盲點，成本效益也有極限。我們在海內外1600多家實體門店的基礎上，一方面通過運用互聯網技術，增加PC端、移動端、電視端的新渠道，豐富用戶的入口；另一方面，借助互聯網技術改造實體門店，建立線下的互聯網云店，最大限度的提升消費者的用戶體驗。今年上半年，我們推出了蘇寧真正的互聯網產品，蘇寧易購云店，在雙十一O2O購物節上，我們在11日零點開業的30家云店，一小時的人流量就達到了10萬人次，當天線下整體銷售同比增長達到153%。

　　其次，是通過“+商品”沖破品類發展的關口。過去受限于空間，門店的SKU最多也就幾萬個，只能專營某一類商品。如今，借助互聯網技術，我們已經建立起了覆蓋家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產品的全面組合，商品SKU數已超過1800萬。

　　最后，是通過“+服務”沖破體驗建設的關口。我們在既有零售資源優勢的基礎上，進行了互聯網化的升級改造，不僅重新構建了線上的運營服務，還將線下的服務流程進行了互聯網化的改造，從而實現了線下服務內容的線上覆蓋，成功打造了企業核心的金融云、數據云和物流云。

　　雖然,經過千辛萬苦終于闖過關口迎來了風口，但是所有的風都有過去的時候。所以，企業要想取得長久持續的發展，要不但能夠站在風口上，更要成為主動的造風者。這就需要我們企業一定要擁有自己的核心競爭力。在蘇寧，我們將這些核心能力比作為互聯網零售的CPU，這其中包括專業化的商品供應鏈經營能力，廣覆蓋、快便捷的物流能力，以及滿足用戶需求的O2O極致服務的能力。互聯網時代瞬息萬變，六年對于大多數企業來說，機遇稍縱即逝。各行各業都需要互聯網+，但是并不意味著大家都要再去重復別人的事情，在這個開放的時代，我們只需把各自的優勢整合在一起，優勢互補，就能一起成為“造風者”。所以，在今年我們提出了“互聯網+零售高速公路”的理念，通過開放入口、接口和出口，希望與全社會共享蘇寧的零售核心能力。

　　首先，我們將零售專業能力產品化，全面向上游供應商和平臺商戶開放，打造多樣的合作入口。針對合作伙伴的不同業務需求，我們將零售CPU做成一個個獨立的產品，向供應商和商戶開放。目前，除了商品，我們還可以將供應鏈、物流、金融等能力與大家一起共享。在供應鏈方面，我們打造了一系列包括營銷產品、精準推薦、商品訂制和供應鏈管理等在內的互聯網工具和應用。在物流方面，目前已經有超過1000家企業，開始使用蘇寧物流云服務。在金融方面，已經累計為平臺商戶提供總額超過260億元人民幣的供應鏈融資服務。

　　其次，我們向平臺合作伙伴開放接口，將零售CPU嵌入到各大平臺中。蘇寧線上線下融合的O2O模式和體量擁有著巨大的優勢，已經成為各類企業進軍O2O領域爭相合作的重要伙伴。雙十一期間，蘇寧易購天貓旗艦店躋身天貓旗艦店板塊前三；蘇寧的物流已經承接了大量天貓的快遞業務。而蘇寧云店也開始進駐全國各地的萬達廣場。我想，與阿里巴巴、萬達等企業合作僅是開始，蘇寧的合作大門一直向大家敞開著。

　　與此同時，我們還向零售末端的企業開放，打造直通用戶的四通八達的出口。零售商的職責就是要用更低的成本，為消費者提供專業、有保障的正品和服務。

　　所以，我們要努力縮短與消費者之間的距離，將購物從門店端發展到PC端、移動端和家庭端。但是，我們還需要離用戶更近。所以，接下來，我們還將會服務于社區便利店、社區服務網點等零售末端企業，構建離用戶最近的零售生態圈。目前，我們的第三方支付工具易付寶已在南京、上海等地向很多便利店、餐飲、娛樂、家裝連鎖企業大量開放。

　　各位企業家朋友們，這個月的26號蘇寧將會迎來25歲的生日，屆時我們將會對外發布我們的“青春宣言”，進軍創業、體育和娛樂領域，并會在IP、影視、影院、足球、游戲、創業孵化等方面，為年輕人打造事業、夢想與快樂的一攬子的支持平臺，為年輕人創造成長的風口。所以，互聯網對我們每個企業來說，是關口，但更是機遇。希望我今天的演講能有助于大家闖過關口，進而迎來發展的風口。謝謝大家！

　　篇二：

　　——企業的轉型與創新

　　原文評論：“智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”投資蘇寧就是選擇和張近東一起“用我們的腳步丈量美好的未來”。

　　新浪科技訊北京時間11月21日下午消息，蘇寧董事長張近東今日在美國斯坦福大學發表了主題為“從蘇寧發展看企業如何轉型與創新”的演講。張近東認為，未來的零售企業不獨在線下或者線上，一定是線上線下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過渡。

　　他還回顧了蘇寧創辦二十多年來的數次重大轉型決策，認為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進互聯網轉型，實施O2O與開放平臺戰略，開始新的創業之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進互聯網轉型。

　　蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數據以及高性能計算等方面的研究。這是蘇寧首個海外研發中心，未來還計劃在美國西雅圖和紐約設立研發部門。

　　以下為張近東演講實錄：

　　從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

　　老師們、同學們：

　　大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對于企業如何轉型與創新的五點感受。

　　首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪(78.9, -0.35, -0.44%)，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。到了20xx年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從20xx年到20xx年三年時間先后并購了27家企業；而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。 20xx年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，20xx年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實施周

　　期最短、規模最大的ERP案例。20xx年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

　　下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，我們又是如何思考并轉型的。如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮涌動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

　　首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到20xx年時，隨著電腦的普及，

　　智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

　　去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。20xx年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰

　　車上并肩作戰。” 經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

　　在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧？在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國

　　這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

　　下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

　　首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數。而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的.全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造后的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

　　布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。其次，是我們要建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射

　　范圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

　　互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

　　在此次O2O購物節期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。 “一體兩翼”的布局成型后，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。未來總是變幻莫測、充

　　滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以后的創業和職業有所幫助。

　　首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和

　　企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

　　二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把

　　既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

　　三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目

　　標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有“執著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

　　四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，

　　太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

　　篇三：南方周末報道蘇寧

　　五年前，蘇寧云商擁抱互聯網，立志從街頭零售之王轉變為零售和電商雙料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之后，卻仍未改變戰局。

　　20xx年12月，蘇寧云商（002024.SZ）（下簡稱蘇寧）宣布將對外開放自己的物流體系。這是向電商轉型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動作。

　　蘇寧財報顯示，截至20xx年6月30日，蘇寧擁有的物流倉儲及相關配套總面積達到了352萬平方米，擁有1583個快遞網點。

　　今年51歲的蘇寧創始人張近東曾說，過去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著24年歷史、18萬員工的蘇寧是中國零售業的老大哥。在20xx年《財富》中文版發布的中國企業五百強名單中，蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美列第101位。

　　蘇寧當下的最大對手之一京東過去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財報顯示，截至20xx年9月30日，京東配送站點2045個，倉儲總面積約230萬平方米。

　　可見，蘇寧由于年銷售額的體量比京東大，倉庫面積也要大于京東。但在配送網絡上，京東略領先蘇寧。從20xx年開始，蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊，然后開始向互聯網轉型。轉型5年來，蘇寧基本上把自己的挑戰者京東從頭到尾學了一遍：建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三

　　方平臺、從大家電向綜合零售商轉型。

　　一開始張近東對京東老板劉強東的評價是“一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手”，對京東的評價是“初生牛犢不怕虎”。

　　不到五年光景，蘇寧依然是一頭大象，京東則從一只狼成長為一只老虎。據京東招股書透露，京東20xx年銷售收入693.4億元，而蘇寧財報披露同期銷售收入為1054億元。

　　但如果按照電商業務的交易額來計算，蘇寧是一只狼，京東才是一頭大象。兩家公司的財報數據顯示，蘇寧今年第三季度的線上平臺實體商品交易規模達84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達到673億元。據財報顯示，在電商領域進展緩慢的國美電器，竟也在20xx年前三季度錄得超過10億的凈利，而蘇寧則在同期虧損超過10億元。

　　“我沒有見過一只會飛的大象。”曾經有網友這樣刻薄調侃蘇寧擁抱互聯網之舉。目前來看，蘇寧這只大象只學會了跳舞，還沒有飛起來。

　　餓狼京東

　　1999年，阿里巴巴成立，這年被稱為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業內刊上看到，蘇寧當年開了一次被稱為蘇寧遵義會議的研討會，爭論的焦點是要不要做電商。

　　蘇寧創始人張近東帶著高管團隊去中關村考察了一番，發現支付、物流等問題都沒有解決，最終決定不做電商，而是走全國實體連鎖的道路。

　　但蘇寧還是給電商留了個火種，成立了B2C管理部。當時蘇寧的直接對手國美對電商也很猶豫，跟蘇寧一樣建立了一個簡單的網上商城。

　　20xx年6月，當時零售業的老大國美在香港上市。一個月后，蘇寧在深交所上市，張近東一激動，將上市敲鐘的槌子敲斷了。

　　張近東在一次公開演講中透露，20xx年，國美收購了永樂之后，國美創始人黃光裕跟張近東提出收購蘇寧。張近東對黃光裕說：“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你。”

　　當時的蘇寧被稱為“零售業的千年老二”，一直被國美壓制著。受黃光裕刺激，蘇寧開始瘋狂開店。當時蘇寧一年開店460家。兩年后的20xx年，蘇寧的店鋪數和銷售額超過國美。

　　也就在20xx年底，黃光裕被抓。國美在20xx年陷入了控制權之爭，蘇寧順勢成為中國家電零售業老大。直到20xx年，由國美收購的大中電器創始人張大中接任國美董事會主席后，國美才逐漸穩定下來，但此時蘇寧已經拉開了跟國美的距離。據年報顯示，20xx年蘇寧的年收入約為國美的1.57倍。

　　就在蘇寧忙著往零售連鎖老大寶座上爬的時候，一個叫做劉強東的江蘇老鄉登場了。

　　一位要求匿名的接近劉強東的電商人士對南方周末記者分析說，劉強東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性，也有黃光裕身上的diao絲特質。

　　對于京東，國美和蘇寧都很頭疼。對于永樂和大中這些線下的挑戰者，國美可以通過收購來解決。但對于京東這個活躍在互聯網上的餓狼，國美和蘇寧不知道怎么跟它斗。

　　“這就像一群狼，圍著兩頭大象轉悠，大象的腿再壯，就是踩不到這些狼。”上述要求匿名的電商人士對南方周末記者分析說。

　　劉強東選擇通過賬期這把武器來進攻蘇寧和國美，精準地打擊到了“美蘇”的軟肋。

　　剛開始京東的貨源是個大問題，供應商嫌它采購量少，不愿意直供，也怕影響自己的價格體系。后來京東量大了，廠家才愿意簽訂直供合同，把京東跟美蘇一視同仁對待。

　　蘇寧和國美對供應商施壓，一些扛不住的供應商就開發出專門針對電商的特供機型給京東，跟廠商在美蘇實體店里的產品略有差異，但價格要便宜一些。

　　京東很快又出了一拳，即較短的賬期。這對廠商來說是致命誘惑。當時“美蘇”賬期至少三個月，京東卻能給出一個月的賬期。

　　在電商的沖擊下，蘇寧啟動了“海陸空”三軍協同發展的轉型。陸軍是王牌部隊，即實體店。海軍是國外收購的零售店。20xx年7月，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox。空軍是電商業務。

　　20xx年2月1日，蘇寧的電商平臺蘇寧易購正式上線，并且啟動去電器化轉型，定位為綜合百貨網上超市。蘇寧實體店則進行調整、關閉和優化。

　　其中，在核心城市打造超級店，里面的商品也向百貨轉型。其他一二線城市的實體店依然以銷售電器為主，但要跟蘇寧易購打通，讓實體店變得智能、移動和互聯網化，即對實體店進行O2O改造。

　　由于受網購影響的重災區是一、二線市場，并不是三、四線市場。所以蘇寧在三四線城市的開店速度有意放慢，不再像過去一樣，為了跟國美爭店鋪數量多少而盲目開店。

　　20xx年底，蘇寧副董事長孫為民公開表示，在三四級城市開店，物流是個瓶頸，物流不能支撐的話，店開得再多也沒用。到20xx年物流體系弄好了，蘇寧就將大規模加快在三四級城市開店。

　　“打蘇俱樂部”

　　國美也在20xx年開始擁抱互聯網，但跟蘇寧的打法略有不同。

　　20xx年，國美收購家電電商庫巴網，20xx年上線了國美網上商城。一位庫巴網的前員工對南方周末記者透露，當時國美對于收購還是自建電商平臺拿不定主意，就都做了布局，想看看哪個決策更合理，最后的結論是應該自建。20xx年底，庫巴和國美網上商城合并成立國美在線。

　　國美一位要求匿名的中層人士對南方周末記者表示，跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰略不同，國美的轉型方向是O2M，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的模式。

　　“蘇寧是去電器化，我們是更加專注和專業。專注電器領域，不會貿然進入某個行業。”該匿名國美中層說。國美在線新聞發言人、營銷副總裁黃向平對南方周末記者介紹說，國美也做非電器品類，但都圍繞國美現有業務和用戶群展開。比如國美考慮到買家電的人多半是用來裝修，就上線了家裝品類。再比如國美大部分用戶是男性，國美就上線了酒水品類。

　　黃向平認為，蘇寧發展線下的百貨零售意義不大，因為線下已經有家樂福這樣的百貨零售了。而且，如果新增品類沒有用戶基礎和采購規模的話很難盈利。

　　“蘇寧的戰略很超前，國美比較保守。未來誰更好不好說，但現在的情況財報數字給出了答案。”黃向平對南方周末記者說。國美和蘇寧20xx年前三季度的財報顯示，國美盈利10億元左右，蘇寧虧損10億元左右。

　　在向互聯網邁進的過程中，一開始蘇寧是一步三回頭。這主要是當時京東還沒有拿到太多融資，在價格方面沒有對蘇寧發起什么像樣的進攻，讓蘇寧感覺不到太多的競爭壓力。

　　京東三年前獲得15億美元的融資后，開始頻繁使用價格戰襲擾蘇寧。

　　20xx年8月18日是蘇寧易購的店慶日，就在蘇寧上下準備這一天的促銷活動前幾天，劉強東突然在8月14日發布微博向蘇寧宣戰，聲稱從當天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。在具體執行上，京東將矛頭直指蘇寧，回避了國美，專門成立了“打蘇俱樂部”。

　　對于劉強東的打法，張近東再熟悉不過，早年蘇寧就是靠對國企發起價格戰來贏得市場份額的。所以，張近東果斷應戰。

　　20xx年8月15日，蘇寧易購產生了8到10倍于日常的銷售額，以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪時說，這次價格戰加快了蘇寧對線上線下的認識和轉變。

　　“過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意（轉型）就走人。”張近東說。

　　蘇寧的內刊報道了這樣一個細節。8·15大戰十天后，正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會。當晚突降大雨，張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽，堅持淋雨看完長達五小時的演出。舞臺上有一個巨大標語：創新轉型，再造蘇寧。

　　實際上，20xx年的蘇寧到了非轉型不可的地步。

　　20xx年蘇寧的營業收入結束了前五年平均30%的同比增長速度，僅同比增長4.76%。同年，國美也遭遇了寒冬，20xx年國美凈利潤首次出現虧損，此后國美停止了在電商大量燒錢的投入，專注于對線下實體店的改良。

　　當時全球零售業也開始進入調整期。20xx年年初，美國家電連鎖巨頭百思買宣布，線下實體店部門歸為線上銷售部門管理，即線上管理線下。百思買給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。

　　這兩年，張近東一直往美國跑，去考察各種前沿技術和商業模式。在擁抱互聯網的這幾年里，蘇寧四處出擊，在O2O、OTT、大數據、支付、團購、物流、互聯網金融等領域都做了布局，幾乎每個熱門領域都有蘇寧的影子。

　　以京東之道還治京東

　　僅僅是跟京東的價格戰一個月之后，20xx年9月，蘇寧易購以6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子。 20xx年初，蘇寧改名為“蘇寧云商”，公司有了新定位：“店商+電商+零售服務商”，即用O2O融合零售。蘇寧的目標也從做中國的沃爾瑪，變成中國的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內部把轉型叫做“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。

　　20xx年，電商業務在蘇寧的地位上升，成為跟連鎖和商品兩個總部并列的第三大經營總部。同時，蘇寧開始下決心解決左右手互搏的問題——線上線下不同價造成的兩大業務內耗。

　　20xx年6月8日，蘇寧宣布實體店和蘇寧易購的商品同價。但同價商品不包括樣機、滯銷機和指定渠道限時限量的特價、搶購、秒殺、團購以及其他明示的限時限量的促銷商品。

　　對于線上線下同價策略，國美沒有跟隨。上述國美中層人士對南方周末記者解釋說，一地一價是現實國情，不能人為抹掉區域化的價格差異。國美認為做到線上和線下的價格都是最低的即可，沒有必要兩個價格統一。

　　“最關鍵的是誰向誰的價格看齊。如果易購的價格看齊線下，那么易購沒有價格優勢。如果實體店的價格看齊易購，那么實體店的盈利壓力就很大。”黃向平對南方周末記者說，國美堅持認為電器類的產品，線下價格可以比線上略高，因為對于一些多功能高科技的大家電來說，用戶會愿意到線下看一看，操作一下。蘇寧還進一步對實體店進行調整。20xx年全年，蘇寧關閉或置換其低效率門店181家，新開102家，凈關閉門店79家，最終讓單店盈利能力提升。

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