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企業競爭的模擬心得
篇一：企業競爭模擬體會總結
持續了將近一個月的企模結束了，不管是MBA組還是非MBA組都沒能闖進半決賽，還是挺遺憾的，遺憾之外有很多經驗教訓值得總結，付出很多，收獲也是很多的。下面我們將分別從產品、生產、銷售、財務和其他四方面跟大家分享一下我們的經驗。
一．產品
1.產品的特性。
根據提供的數據可以看出AB屬于勞動密集型產品，CD屬于技術密集型產品。 即AB更占用工人，CD更占用機器。
A的特點是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A<B<C<D，但是根據生產供貨情況的不同也會有不同的情況，大量生產供貨某個產品會使這個產品成本下降利潤上升。四種產品中，A的需求量最大，受廣告促銷的影響也最大，B其次，CD較少，當然這也是受到供貨和定價的影響，不過大體環境基本是這樣。
2.產品的研發：
效果：研發可使產品在價格不變的情況下需求量相對增大，高研發可以使產品在同樣價格下比同類產品更有競爭力。
研發就涉及到了產品戰略的選擇問題：幾產品開局以及主打的產品。
在開局的產品戰略選擇上，主要有二產品戰略，三產品戰略，四產品戰略。 二產品戰略：即開局不研發CD，只生產AB。這種開局的好處是成本低，利潤高，在機器和人一定的情況下，可以相對生產出更多的AB，利潤較高，前期分數占優；劣勢是CD延遲一期進入，會遭遇市場壁壘，研發等級落后。
三產品戰略：即首期只研發C和D中的一種。這種開局的優勢是，第一期的利潤不會太低，產品研發上也不至于落后，是一種中庸的打法，而且效果往往不錯；劣勢在于開局利潤不如二產品戰略，后期利潤增長又不如四產品戰略。
四產品戰略：即首期就研發C和D，同時生產ABCD四種產品。這是一種激進的戰略，優勢和劣勢都很明顯。優勢在于迅速占領新市場，產品研發領先，后期利潤增長強勁；劣勢是初期研發成本高，利潤低，前期標準分較低，排名可能靠后。
到底選擇何種戰略，關鍵在于根據模擬環境結合自身對企業的規劃。首先產品開局應根據第九期給出的企業情況來決定，如果人機比較低，可按一般開局，即研發CD并全力安排CD生產，占領CD市場，少量生產AB，主要依靠庫存銷售；如果人機比較高，要把機器和工人都充分利用的話，就要多生產AB，可選擇只研發C或D甚至不研發CD，這對于前期資源有限的情況下取得較高利潤比較有效。根據前面戰略分析，四產品戰略是主流，后期利潤成長高，但是研發并不一定要齊頭并進，每期都研發四種產品的話研發成本很高，對利潤和現金有較大影響，建議每期根據上期產品需求情況和自身資源情況選擇研發其中2或3種，最終并不是每個產品都要研發到五級，應該根據具體情況分析。
在非MBA組復賽的時候，第九期給出的數據是280人，200機器，人機比較高，這時我沒有仔細分析就按往常的做法研發并大量生產CD，幾乎沒生產AB，剩余了25個工人，并且沒有招人，打算主打CD，多機器少工人路線，但是11期機器到了后發現CD產能擴大的太少，不足以帶來足夠的利潤，還是轉而大量招人生產AB，這還導致現金始終低于要求的250萬，而前兩期利潤都只有幾萬。反觀前3名的.隊伍，都是三產品開局，把有限的資源集中利用，獲得了大量利潤，第三期機器到后才開始全面生產。第一期的失誤就注定了我們以后的失敗，所以第一期戰略的選擇一定要慎重規劃。
Tips：建議最終采用四產品均衡發展的戰略，盲目側重CD生產并不一定取得好結果，因為產能有限的情況下增加的CD產量有限，成本分攤的少，導致成本較高，而大量生產AB可以降低成本，從而提高利潤，而出于控制工人數量的考慮也不能過多生產AB，工人太多會降低人均利潤率，加大工資成本，因此四產品均衡發展是比較合適的選擇
二．生產
1.生產規劃
企業生產主要制約因素有：機器、工人、原材料。
（1）機器
關于機器的購買，要在開始就規劃出整個七期大概要購買的數量，并確定前兩期的購買數，可參考可用現金、債券和貸款總數，由于機器決定產量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標，一定要謹慎計算。
一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數，做出生產安排，使人機比協調，之后每期購買機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產安排的基礎上逆推得來的，在倒數第二期后停止購買（現金充足的話也可少買一些賭加賽）。
（2）工人
每期只要按照最低解雇工人數要求解雇即可，省去小數。
在確定每期招聘工人數時，可以運用倒推法。
倒推法：即先根據預期第三期的需求、企業自身戰略要求和第一期購買的機器數，來安排第三期生產。從而確定第三期所需的有效工人數和期初工人數。根據第三期的期初工人數倒推出第二期的期初人數和應招人數，再根據第二期期初工人數推出第一期應招的工人數。最后，根據企業自身的戰略需要和產品結構，對前兩期的招聘人數進行微調。
2.生產安排的原則
生產安排的兩個原則：提高產量，降低成本。
具體來說：
1、如果要最大限度地使用機器，就應該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進行生產。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。
2、要降低成本，就應該把勞動密集型的產品AB盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產品CD安排在工資費用較高的第二班。
3、產品盡量用較少的班次生產，以節約生產管理費用。
5、在生產安排中，要有延續性，根據需求來生產，尤其在中期，期與期之間的生產結構的調整幅度盡量不要太大。
具體生產安排可參考下表（根據實際情況調整）：
模式一：
模式二：
模式三：
模式四：
第一種以生產AB為主，人機比高。第二種是生產CD為主，人機比低。第三種是第一種和第二種的折中形式。第四種是在機器利用最大化的前提下，工人利用最大化，這種方式的好處是節約工人數，缺點是第二班加班人數多，成本高，是否采取這種方式，工人工資是主要的參考指標，即節約工人數節省的工資成本是否大于第二班加班增加的工資成本，以及對人均利潤率的影響。
Tips:根據需求不同采用不同安排模式，中期穩定后建議采用第三種和第四種。
3.原材料的采購
關于原材料的購買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續性，否則會被扣分。當然這個前提是做好了后幾期的生產安排。
在非MBA初賽的時候，折扣很高，大量購買原材料可以獲得很高的折扣收入，提高利潤，并且會提高凈資產，看起來是個非常好的方法，雖然最后一期采用這個方法名次并沒有提高，但可能是因為現金剩余少于上期而因為經營連續性被扣分，從理論上來說我認為這種方法值得以后繼續研究探討。
三．銷售
1.供貨
在向各市場供貨的時候，參考上期需求和本期生產狀況，一般34市場比12市場多很多，供貨時按照09、29、49、69、89的數字來供貨，可減少運出的廢品。
但這是工資系數為1的情況，即廢品率為5%的情況，這次比賽我們發現，前幾名的公司都采用了提高工資系數減少廢品的方法，因此供貨不會按這個數字來，具體提高工資系數效果如何只能在以后的比賽中通過結果檢驗了，在這我們提供不了任何經驗。希望以后有機會可以在這方面深入研究一下。
供貨也很影響定價，供過于求要降價，供小于求可以提價。供貨數量也要參考上期訂貨和庫存。有訂貨說明上期價格定低了，而又市場庫存說明價格定高了。 銷售的最佳狀況是訂貨和庫存“雙零”的狀態。我們在供貨的時候，要使銷售達到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場需求。可以參考下面的公式：
本期需求估計=上期需求+上期訂貨-上期庫存
所以在分配供貨的時候就需要參考上期市場需求、市場訂貨和市場庫存，計算出本期各市場的預計需求量，這有助于我們后面進行準確定價。
Tips：第一期時CD需求較少，但第二期在價格不變的情況下，CD的需求量會翻倍。而由于第二期機器沒有增加，工人數卻由于兩期的招人而增長，所以第二期的CD產量會有所下降。為了使兩期的利潤達到最大化，我們可以在第一期采取壓貨戰略，也就是在第一期只賣出兩期CD總供給量的三分之一，在第二期在價格不變或小幅調整的情況下賣出剩余的三分之二。
2．營銷費用
模擬系統中的營銷費用分為廣告和促銷。
篇二：企業競爭模擬期末總結
總經理總結從開始的8期熱身賽到這次的18期實際比賽，我的職位是總經理，現在對這次的18期企業競爭模擬從以下幾個方面進行總結。
（1）戰略與規劃
對于戰略的理解和運用較上次進步了，進行的反思和總結之后，對于整個比賽的階段和進度把握加強。我們的團隊做出了短期戰略、中期戰略和長期戰略三步走決策。這個戰略分別劃分是1—6期是生存戰略，小量的擴張，掌握市場的運行和競爭格局，有的放矢進行目標規劃。工人225人，機器135臺，凈資產8825711元，虧損
2.7萬元（其他五個公司基本虧損在100萬元或者更多），綜合評分
1.320，從這些指標來說，均位于第一名，可以說很好的達到了生存的目標，完成了我們組的短期戰略。對于1.320綜合評分，是對前期策略的一個肯定，所以繼續執行我們的中期戰略，實行較大規模的擴展，人員、機器和債務都相對程度的提高，各個部門共同協調，到第十二期，我們的`企業狀態為：工人 299人；機器190臺；累計交稅87945元；累計分紅103616元；凈資產8893036元；這六期共盈利208588元（這六期中有三個組虧損200萬元以上，第四組盈利474310元，第五組虧損373303元）；綜合評分1.211；債券2740000元，以上指標除債券外其他指標屬于比賽第一名，而債券比較接近極限，之后的運用要靠銷售收入和銀行貸款來運行，所以相對的擴展規模快到極限了，雖然盈利不是最高的，但是相信本企業的盈利潛力，本企業的銷售額2906400元，而第四組銷售額是2185610元。同時，已經把產品的等級研發到了5級，進一步預示著盈利潛力和競爭優勢。第13期到第18期，實現長期戰略，盈利、規模、前景等方面的飛躍。在第18期的企業狀況是：工人389人；機器230臺；累計交稅1614515元；累計分紅 1520136元；凈資產10938456元；綜合評分1.351。以上這些指標都是排名第一。這個六期共盈利4893459元（其中第四公司盈利1288432元）。通過18期的模擬競賽共盈利5165104元；累計納稅 1614515元；累計分紅1520136元；凈資產10938456元。其他公司總共盈利狀況：公司2虧損4046818元；公司3虧損15792237元；公司4盈利937056元；公司5虧損3213469元；公司6虧損5170204元
由于上面圖表可以分析得出：第8期和第9期的虧損原因是較大量的發行債券和大量的人員招聘以及決策單被優化后造成產品未能完全生產而浪費機器費用和人工費用的損失，把生產主要調整為第一班加班的排班，特殊班工資分別高達304939元，327889元（第10期特殊班工資是57783元）。加上研發C產品的研發費用待攤分別為225000元；135000元。
(2)分工與合作
各個模塊之間的協調與溝通，這是作為總經理的職責和任務。本公司主要有：財務模塊，生產模塊，人力模塊和銷售模塊。分別由我們的部門總監來管理，而我和副總楊娜則是協調和溝通部門之間的任務。戰略構建好之后就需要發揮好各個職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩的實現各階段戰略。首先，財務部門，總監是柴紅茹，性格嚴謹，做事仔細認真，數學和計算機能力較強，適合財務方面的資金預算和規劃。機器購進、原材料采購和人員工資等會計項目核算，只有提供良好的財務保障，才能為公司的發展提供強勁動力。生產部門，總監是李積彥，踏實認真，好學努力，是做生產預估和計劃的工作，剛開始安排生產有所紕漏，但是經過修正，已經做得幾乎完美，而對于公司大的生產和機器采購計劃基本是和總經理、副總等共同決策的。對于生產的把握很好的跟進進度，讓公司利潤不斷上升，功不可沒。人力資源總監是吳小玲，性格溫柔，勤勞肯干，具備做人員激勵和人力資本開發的潛質。在本公司此次經營過程當中，注意部門協調，及時修正人員配比，注重人力成本的度量，把握招聘和解聘，為公司掌控成本，功勞不小！公司的市場營銷總監是鮑淑琴，思考問題，頭腦清晰，對于定價、廣告和促銷等方面精通，而對于產品策略和公司上層商議決定，決定短期產品戰略是A、B產品，中期產品戰略是完整的發展C產品，讓公司的利潤點完全鋪開，為長期戰略提供優質
篇三：企業競爭模擬總結
企業競爭模擬的課程結束了。按照課程的各組排名結果來看，我們仿佛是成功的。綜合評分排名第一，資本利潤率排名第一，人均利潤率排名第一，凈資產和累計交稅排名
第一，還有三個市場的市場份額排名第一。但是我們不足我們心里清楚。每次決策完心里還是會揣揣不安，擔心一個不小心，自己就會從第一的寶座上滑落。而之后的那次失敗的比賽也驗證的我們的擔心。
我相信陳老師的話，“結果不重要，重要的是在過程中你學到了什么。只要在過程中你
有所收獲，那么你就是成功的。”先撇開那次失敗的比賽不談，下面，是我對課堂中的模擬過程的體會與心得。
一、團隊合作
我們公司的成員并不特別，只是三個專業的人集到一起，也許思維會碰撞出些不一樣的火花。這里值得一提的是，我們的生產經理戚帥是課程的后期才加入我們小組，之前的生產方面一直由CEO張凱負責。在決策中，我們公司每個人都表現出很好的素質，運用各種我們可以運用懂得運用的工具，各司其職，群策群力，分工負責，發揮了很好的團隊互補作用。我是公司的財務經理，因此，本文將主要從財務的角度對整個公司的決策進行審視。在整個模擬過程中，我一直都在不斷晚上本公司的現金流量表，同時也發現了自己在財務知識上的很多不足。
二、 我們的戰略
由于模擬中的市場在不斷的擴大，所以經過我們分析，只要產品的價格適中，我們就不用擔心銷售的問題。但同時我們也認為，太低的價格會影響期末利潤。因此，我們公司一直走高價策略，同時主義產品的研發和促銷廣告的投入，以保證產品的銷售額達到預期。另外我們還認為，面對不斷增長的市場，擴大自身的生產能力是必須而且及其重要的。由此我們堅定了要不斷購買機器的想法。同時，我們的人數也是跟著最大產量走。雖然最后我們的機器數沒有達到老師說的“要有承擔風險的勇氣”的那個要求，但是，至少我們的思想是朝這那個方向發展的！
三、企業的發展
評判的標準包含七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。各項指標的權重分別為: 0.20, 0.15, 0.10, 0.10, 0.20, 0.10, 0.15。經過對規則的熟悉和小組討論，我們公司認為，利潤對期末評分的影響十分巨大。因此，我們公司在發展過程中著重抓利潤。既然如此，根據“利潤=收入-成本”這個公式，很容易得出，只要收入增加，成本降低就會是利潤大幅上升。但是實際的情況是不可能的。隨著產量的增加，成本必然增大。因此我們采用高價策略，使收入增長大于成本增長。這樣我們就實現了利潤持續增長的目的。
（一） 利潤的發展
表5—各期利潤排名
3.532.521.510.50
第9期
第10期
第11期
第12期
第13期
第14期
第15期
第16期
（二）成本的發展
表6—各期成本表
第9期
第10期
第11期第12期第13期第14期第15期第16期
（三）收入的發展
表7—各期收入表
從這三個指標來看，公司的發展處于平穩增長階段，我們對自己的表現還是比較滿意的。在16個企業中，我們最先開始納稅，這說明了我們凈資產的領先地位，也為我們取得好成績提供了一個好的助力。同時，我們從第13期開始持續分紅，為自己爭取另一個評分指標。
四、決策的主要模型
（一） 現金流量表
這張現金流量表看似繁亂，但是它融合了很多公式在其中，使決策過程中的財務計算更加簡便，為決策省去大量的.時間。但是，這張表還不完善，有些成本項計算不準，只能考估計來進行預算，這也給決策帶來了一些麻煩。
（二） 生產決策工具
生產是保證我們公司運行的至關重要的一環，由于我們采取的是生產最大化策略，這一環的重要性就尤為突出。上圖所示的生產工具，不僅可以計算出我們現有生產能力下的最大產量，而且將原材料、人工等成本要素記錄的十分清楚，為之后的財務預算提供了很全面的資料。
（三） 市場預測工具
公司想要獲得利潤，想要獲得市場占有率，那能預測市場的營銷工具就是必不可少的。上表所示的營銷工具，能根據上期的運行結果預測出本期的市場情況，同時將生產出的產品按市場需求進行分配。在此基礎上，我們只需根據自己的情況、戰略側重點以及市場消息的內容對營銷工具分配的結果進行調整得到我們想要的結果。這給我們的決策省去了很多煩瑣的計算，使決策效率有很大提升。
上面所示的三種決策工具相輔相成，彼此關聯，彼此依賴，缺一不可。正如我們公司的成員，我們的團隊，學少任何一個人都構不成一個完整的整體。對老師說的要學會團隊作戰，我們有了很深刻的理解。
五、學習中的體會與不足
我們以為我們很優秀
讀了研以后，我們都抱著一顆自信滿滿的心來迎接每一天的生活。但實際上誰也弄不清楚我們的自信從哪來。我們中的很多人是從本科直考上來讀研的，社會經驗十分欠缺，比如我。一直都生活在平淡中，沒有什么競爭的概念。一直以為自己是很優秀的，也很有“競爭力”。可是殊不知，以前的知識都是老師教的，自己沒有實踐過，根本就不知道這個社會中
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