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國有企事業單位改制的戰略思考
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，國有企事業單位的改制在全國各地、各行業呈現如火如荼的趨勢。據統計，全國縣級國有企業80％已經進行了改制，50%左右地級以上的國有企業單位進行過改制，而30%左右的中央企業進行過改制或改革。
特別是近幾年，許多進行過改制的企業又開始醞釀進行“二次”改制，即圍繞以產權為中心而進行的資產、人員身份、組織結構等的全面改制，使國有企業人轉變為社會人，使單一國有產權主體轉變為多元化的股權結構，使管理行為也由上級主管部門安排轉變為企業自主擇優選擇。在國有企業改制的同時，最近一些業務已經市場化的事業單位也正在進行改制，如出版單位，咨詢單位等�？梢哉f，目前企事業單位的改制是從根本上由國家承擔無限責任向承擔有限責任轉變，也是從計劃、半計劃經濟向市場經濟轉變的根本措施。
但是，天強公司經過對大量改制企業的研究，發現許多國有企事業單位改制還沒有從企業的戰略高度開展改制工作，主要表現在對改制的動因沒有很好進行分析與對比、對改制的實施推動也沒有研究制定合理的措施與步驟、對未來改制的產權結構更沒有進行科學合理的分析和安排等方面，從而導致改制完成以后，無論是從效率角度還是企業持續競爭力方面均沒有顯著的提高。因此，下文從改制的目的、改制的主導力量以及產權結構的安排三個方面對國有企事業單位進行改制戰略分析，希望可以對我國企事業單位的改制以有益的借鑒和指導。
一、改制的根本目的——企業持續發展與職工當前利益最大化的平衡
改制是為了什么，要達到什么目的是改制企業應該思考的最基礎的問題。就筆者接觸的咨詢企業來看，有的單位改制是為了滿足上級單位要求產權多元化的目的；有的是要求滿足由事業單位向企業單位轉變的目的（第一次改制大都企業都是如此）；有的是要求滿足企業職工從企業人向社會人轉變的目的；有的是要求脫離上級單位或集團單位的控制或與集團劃清界限，從人事、財務、產權、激勵等與集團的統一管理向集團只對改制企業進行產權控制，而人事、財務、激勵等改制企業自成體系；還有的是要求企業真正建立市場化的運作機制，包括人員身份、產權關系、激勵機制、組織結構等；甚至有的企業改制就是把歷史積累量化給職工個人。
改制的目的不同，改制的方案以及改制給企業帶來的影響也就不同。如把企業的長期發展作為主要目的，在產權結構設計上就可能根據市場競爭的需要，股權該集中就集中，該相互制約就相互制約，也盡可能避免把改制當成“最后的晚餐”；如果過于注重職工短期利益目的，很可能把改制前歷史積累進行瓜分，但一旦分配稍有不公，從而對企業持續發展帶來比較大的損害。
當然，往往在改制目的有多方面，并且存在交叉。這就需要從理論上對改制目的重要度進行評價，以保證主要目的作為改制的行動綱領。大部分企業在改制中應保證改制企業的持續、穩定、健康發展應該作為首要目的。所以在改制過程中，企業職工個人利益，特別是領導層個人利益往往與企業持續發展的目標相矛盾，這種情形下只能暫時損失部分個人利益以滿足企業持續發展的需要。
二、改制的主導力量——上級單位與企業自身的博弈
改制企業往往受到兩方面的制約，一方面是上級的態度，另一方面是企業自身的運作情況。
上級的態度主要受改制企業在上級單位所管理的企業中重要程度與國家相關政策的完備程度的影響。如果改制企業在上級單位中十分重要，即改制企業是上級單位的主要利潤來源、掌握上級單位的關鍵技術或資源等，這樣的企業一旦改制可能對上級單位產生比較大的影響，因此改制的難度比較大，即便該企業是輔業也很難獲得上級單位對改制的支持。天強曾經為某設計單位進行改制規劃，結果發現盡管該設計單位收入與利潤占上級單位的比重很少，但擁有上級單位進行規模擴張與建設設計的重要技術人才，因此該設計單位多次申請改制也無法獲得上級單位的支持。
從企業的內部運作情況來看，如果企業運作發展得很好，企業內部改制動力就會大些，但可能由于改制企業是上級單位的主要利潤來源，或是上級單位能夠存續的根本，需要從該企業不斷“輸血”到比較差的其他兄弟企業，因此改制時就要與上級討論用什么樣的代價去獲得改制的成功，即以未來企業的長期持續發展來抵消目前的企業利潤損失。如果運作得不好，企業本身改制動力不足，上級可能是改制的推動者，但改制成本的分攤上上級單位與改制企業存在比較大的博弈關系。根據天強的咨詢經驗，一般發展特別好的企業與特別差的企業都很難改制，曾經有一個注冊資金1000萬，實際國有投資只有500萬左右的國有企業，在短短3年內累積凈資產達到5～6個億，上級單位都不敢兌現原先對管理層的激勵承諾，對企業提出的改制要求更是擔心；經營狀況一般的企業改制反而容易取得成功。
三、股權結構安排——企業持續發展所需股東資源的均衡
“改到深處是產權”，判斷國有企業是否徹底改制的一個標志就是改制后企業的股權結構。從股權結構來講，企業持續發展需要哪些利益主體支持，就盡量爭取讓相關利益主體參與到改制中來。如果全部由內部職工持股，杜絕新股東進入，企業可能很難突破歷史長期形成的管理行為和文化習俗，從而做不到企業內部管理機制上根本轉變，也不利于企業的持續健康發展。
因此，要從根本上實現企業治理結構的優化，保證企業的可持續發展，就必須構建國有股（或者全部退出）、外部法人股（包括外資、民營法人）、內部職工股等在內的多元化的股權結構。一方面可以吸引外部資金的進入，吸收借鑒外部先進的管理、技術等經驗；另一方面也可以徹底打破企業原來的利益格局，促使企業體制和機制上根本轉變。
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