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上下游部門怎樣打破溝通屏障
問題：兩個部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險、或錯誤的時候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰對結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。請教專家，這種情況該怎么解決？
解答：本案例的實質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題。
一、問題產(chǎn)生的原因分析。
1、害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。這兩種做法的實質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費(fèi)。
2、兩部門之間沒有一個良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評價，但最基本的信任關(guān)系還維系著。
3、流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點的劃分和工作質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭端就不會消停。
二、解決問題的實質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。改進(jìn)方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：
1、兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達(dá)成共識；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。
2、各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。
3、總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案。
4、部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報告時二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡單扼要地做口頭說明。
5、由上級領(lǐng)導(dǎo)召開員工大會，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個員工清楚知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。
6、在會議中，請兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行。
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