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上下級溝通的潛規(guī)則
上下級溝通“潛規(guī)則”之換位理論
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你每天都會跟自己的員工打交道。你真心待人，人家也就會真心待你，你所“取”如何，就看你所“予”如何。“愛人者人恒愛之，敬人者人恒敬之”。別人不愛你不敬你，你不要責(zé)怪別人， 請先問問自己是否愛別人敬別人。我們常說的“將心比心”，其實就是要我們在某些特定的時候進行換位思考，尤其是作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者在教導(dǎo)、批判團隊成員時，一定要注意分寸，不可太重，太重了別人承受不了；但也不能太輕，太輕了起不到警醒作用。
我曾經(jīng)研究過美學(xué)上的欣賞與創(chuàng)造這個問題，得到一個不同尋常的結(jié)論：欣賞與創(chuàng)造根本就是難以區(qū)分甚至無法區(qū)分的，每個人所欣賞的世界同時也是每個人所創(chuàng)造的世界，是他自己的情趣和性格的寫照。你在世界中能“取”多少，就看你在你的性靈中能“予”多少，物我之中有一種生命的交流，有思想的人所見于物者深，沒思想的人所見于物者淺。現(xiàn)在當(dāng)我思索這比較實際的團隊管理問題時，覺得它與欣賞藝術(shù)的道理居然暗合默契。你自己是什么樣的人，就會得到什么樣的跟隨者。
在生活中，有時我們好像在一起，但是每個人所處的時區(qū)卻不一樣。有的人做事情總比別人慢半拍，有的更好像處在比別人晚幾個小時的時區(qū)里，后知后覺，總在問題出現(xiàn)甚至很嚴(yán)重之后才慢慢地去尋求解決問題的辦法，而領(lǐng)導(dǎo)真正欣賞的是比他早幾個時區(qū)的人。
提前到來的對方代表
我曾到新加坡出席一個重要的會議，主辦方在休會期間組織部分參會人員去看比賽，在賽場包了一個高級貴賓包廂，只邀請了全球頂級的50名客戶，我也在其中。
第一天的比賽是晚上6點半開始，對方代表和我約于比賽前在賽場門口見面。我當(dāng)時想新加坡城市不大，到賽場應(yīng)該用不了太多時間，于是就5點出門。不料新加坡的道路也很擁堵，我到賽場時已經(jīng)是6點35分了。老遠就看見對方代表站在那里，我感到很不好意思，走上前說：“不好意思，路上堵車來晚了，你已經(jīng)來了很久了吧。”
結(jié)果對方代表告訴我他4點半就來了，這讓我大吃一驚。我連忙問他為什么來這么早，他笑笑說之前還有一場排位賽。
我當(dāng)時沒有留意，只是感嘆自己對比賽不夠了解。第二天的比賽仍舊是晚上6點半，我心說這次絕不能再遲到了，回去還特意查了下比賽賽程，發(fā)現(xiàn)次日的下午并沒有比賽安排。
于是，第二天我提早半個小時出門，6點就到了賽場門口，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方代表還是比我先到，我問他什么時候到的。結(jié)果，他又告訴我是4點半到的。
我再次大吃一驚，再一次問他為什么這么早到，他說：“陳總，你是我們的貴賓，也是我們最大的客戶，我要是遲到了就不好了，我得提前到為你安排好觀看比賽的一切事宜。”一瞬間我就知道了，什么叫做職業(yè)素養(yǎng)。
我很感動，我真的很感動，我回來后給很多朋友講述我的這份感動，而這位代表所做的其實只不過是換位思考，懂得客戶罷了。守時是一種良好的品德，而在很多情況下，超前則是一種內(nèi)在的規(guī)矩。當(dāng)今的社會強調(diào)服務(wù)，強調(diào)體驗，多站在對方的角度考慮，才有可能建立起真正有效的服務(wù)體系。
上下級溝通“潛規(guī)則”之留白理論
記得以前看過一則小故事，說的是有一個小畫家受到了人們的推崇，因為他的畫只畫在畫布的下半部分，而上半部分則是空的，人們對他的“半邊畫”產(chǎn)生了濃厚的興趣。人們甚至猜測這個孩子在畫畫時刻意留白是為了給予他們更多的想象空間和意境去體會，盡管后來大家發(fā)現(xiàn)原來是因為孩子個子太矮，夠不到畫布的上面而已，但是人們還是愿意購買他的畫。等到這個孩子長大了，個子也足夠高了，開始滿畫布地畫時，他的作品卻反而無人問津了。
團隊之中也需要“留白”，要給予他人更多的空間去思考，去體會，去消除誤會。中國有句老話，叫“一切盡在不言中”，很好地反映了其中的真諦。
給人留有余地
“我得到有關(guān)給人留余地的最佳建議，是史蒂夫。羅斯教我的。”他是我的朋友，過去曾經(jīng)營一家公司。1991年我出席時代華納的董事會，當(dāng)時史蒂夫在會議中發(fā)表演講，談到如何把事情做好，他這樣說道：“記住，每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人，你在每筆交易中如何對待他們，都會產(chǎn)生長遠的影響。所以你要在交易時留點余地，做到皆大歡喜，而不是吃干抹盡。因為一旦有一筆生意你把對方卡死了，總有一天他會整你的。這個世界誰都不傻，但是不要讓人家認(rèn)為你很傻，這樣人家就會整你。比如說這個東西值100萬，但最后200萬成交了，對方以后肯定還是會整你的。”說上面這段話的人就是時代華納的CEO，一個很厲害的人。
我遵循此忠告不下1 000次，但企業(yè)界大部分人不吃這一套。我想我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能夠在交易中占到一點便宜，但是大家往往忘了這些顧問會繼續(xù)下一場交易，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，你我總是會再碰面的。
這是我經(jīng)常引用的一段話，強調(diào)尤其要注意和政府以及企業(yè)的合作。我曾經(jīng)在北京新東方學(xué)校和政府官員打過交道，有一次市政府某個部門的人找到我說：“陳總，我們今年有預(yù)算要作一點培訓(xùn)，打聽了一下你們的價格太高了，就算給個8折還高，能不能給我的優(yōu)惠幅度更大一點。”我一聽就完全明白了，就爽快地說：“沒事，你說多少吧。”他就說：“陳總，你看在你們允許的情況下能夠給我們的最低價格是多少。”我說：“你的預(yù)算是多少？”他說了，最后協(xié)議達成，雙方皆大歡喜。那次合作，盡管我們沒有賺到什么錢，但也沒賠錢。而且后來我們之間有了更多的合作，大賺了幾筆。如果那天我直接把他卡住，不但生意做不成，也許將來他有了機會甚至?xí)a(chǎn)生報復(fù)心理，這就是社會。
背后說領(lǐng)導(dǎo)壞話的員工
孫犁是一家公司的副總，做起事來雷厲風(fēng)行，絕不拖泥帶水，手下人都很怕他，背地里叫他“孫老虎”。
一次，孫犁給下屬小李打了一個電話，布置了一項重要且復(fù)雜的任務(wù)，并要求小李三天后給出結(jié)果。對于孫犁的指示，小李自然是唯唯諾諾，滿口答應(yīng)了下來，可一掛電話，他就開始嘟囔起來：“孫犁還真是個孫扒皮，這個任務(wù)怎么可能三天就做完，真不是人做的，簡直是個神經(jīng)病。”
剛嘟囔完，小李一轉(zhuǎn)頭突然發(fā)現(xiàn)孫犁就站在自己背后看著自己。原來孫犁剛才布置完任務(wù)之后，覺得有些細節(jié)說得不夠清楚，于是就想直接過來當(dāng)面給小李囑咐幾句，結(jié)果剛好碰上小李抱怨。
小李心里頓時感覺像臘月里被澆了一桶冰水，呆呆地看著孫犁。不料，孫犁只是對他笑了笑：“小李，我剛才電話里沒法講得特別細，這里剛好有我以前研究過的一些材料，你拿去看看，有什么問題再來找我。”
說完，孫犁轉(zhuǎn)身進了辦公室。
小李并未對孫犁的“不表示”感到慶幸，而是擔(dān)心孫犁記恨在心，不由得憂心忡忡。
三天后，小李因為整體處在擔(dān)憂的狀態(tài)，并沒能很好地完成任務(wù)。而孫犁并沒有像他想象中那樣給他找點麻煩，只是指出了其中的幾個問題，讓他繼續(xù)完善。
一段時間后，小李明白孫犁并不打算計較那次背后的咒罵，才恢復(fù)了狀態(tài)。
在這個案例中，孫犁表現(xiàn)出鄭板橋所言的“難得糊涂”。小李的這個過失實為無心，對于團隊而言并沒有大的傷害，但也不能姑息，否則讓團隊內(nèi)一直流傳著不一樣的聲音對團隊的凝聚力也是一種傷害。對于小李這樣的行為，優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以表現(xiàn)出適度的寬容，更容易得到下屬的敬佩。而對于小李而言，這次是一個教訓(xùn)。作為團隊跟隨者，非常忌諱這種“無心”的多言。
上下級溝通“潛規(guī)則”之刺猬理論
如果你是一個生活的有心人，或者善于觀察生活的人，你一定會發(fā)現(xiàn)，歷史的車輪在一個個大小不一的維度中重復(fù)著。很多事情雖然發(fā)生在不同的年代、不同的國度、不同的群體中，行事的方法和結(jié)果卻驚人的一致，這就是一些看不見的規(guī)矩在左右著事物的發(fā)展。只要老總在公司，員工們無論大小事都會去請示，對于他們來說，只要向老總請示過了，自己就不用再承擔(dān)責(zé)任。而且坐在老總辦公室里談工作，就會給自己造成“我很努力”的錯覺。但是，請記住，如果一個企業(yè)的老總經(jīng)常坐在辦公室里，這個企業(yè)是看不到未來的。
團隊規(guī)矩有很多，比如要記準(zhǔn)團隊成員的名字；批評盡可能選擇在私下進行；給團隊成員臺階下；寬容團隊成員的失敗；尊重團隊成員的個人喜好；尊重團隊成員的個人信仰；時時注意自己的品格影響；適當(dāng)?shù)嘏c團隊成員作近距離的接觸；掌握團隊成員的家庭狀況（不可涉及個人隱私）等等。
如果我們把這些規(guī)矩進行整理歸類，并對其中的關(guān)聯(lián)進行整合，就能總結(jié)出如下的職場“潛規(guī)則”：
寒冷的時候，刺猬們就會開始聚集取暖。但因為它們渾身都長滿了尖刺，如果靠得太近，反而會傷了彼此；離得太遠，又達不到相互取暖的效果。于是，刺猬們就微妙地保持著一個“安全距離”，有了這個距離的存在，它們既不會扎到對方，又能達到取暖的目的，非常神奇。這就好像是我們彼此之間的相處，當(dāng)我們彼此依靠的時候，能夠凝結(jié)出有益的能量；但是當(dāng)人與人之間走得太近時，性格、個體的差異就會帶來許多矛盾和沖突。所以人與人之間，不能太遠，也不能太近，需要有刺猬取暖時的那個“安全距離”的存在。用來形容戀人之間微妙關(guān)系的“距離產(chǎn)生美”，就是這個意思。
“知心姐姐”
馬明明是一家公司的年輕主管，剛從大學(xué)畢業(yè)三年，而部門里大多是剛畢業(yè)的小姑娘，平時都把她當(dāng)大姐姐對待，有什么心里話都會私底下和馬明明說。不知不覺地，馬明明手下的女孩都習(xí)慣在下班后找馬明明訴說自己的不開心，從和男朋友吵架到是否買車買房，每個女孩在馬明明面前都敞開了心扉。
馬明明開始很開心，覺得這是一個融洽的團隊氛圍，底下的女孩能這樣和自己推心置腹，說明她們對自己絕對信任。可是時間一長，馬明明發(fā)現(xiàn)自己開始頭疼，基本每個女孩都告訴了自己一些他人不可能知道的隱秘。自己雖然在處理她們個中關(guān)系的時候比較得心應(yīng)手，但是一旦批評起來總會得到這樣的反饋：“馬姐，你是不是因為知道我的秘密開始疏遠我了。”底下人親熱地叫出來的“馬姐”也開始顯得有些刺耳，自己仿佛成了一個“知心姐姐”。
團隊內(nèi)的關(guān)系融洽，并不意味著團隊領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員要走得非常近，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間“親密無間”也并不是一件好事。團隊成員彼此之間最根本的關(guān)系還是工作關(guān)系，如果突破了正常的同事關(guān)系，反而容易給工作帶來障礙。我調(diào)研的不少失敗的團隊，很多都是因為在團隊組建初期有一位“知心姐姐”式的領(lǐng)導(dǎo)，沒有區(qū)分清楚工作和生活，沒有厘清團隊融洽的真諦，到后來團隊文化和精神面貌就出了大的問題。
來不及洗的內(nèi)衣
王猛最近被公司委以重任，調(diào)到一個地方城市打頭陣。得到上級領(lǐng)導(dǎo)如此信任，王猛自然干勁十足。
王猛做事，人如其名，非常的剛猛，事事沖在前線，每天都是早早到了公司，晚上也總是忙到深夜，對此，下屬們都十分敬佩。
李芳芳是王猛的副手，十分認(rèn)同王猛的做事風(fēng)格，自己也是一個“拼命三娘”，也十分慶幸有這樣一個領(lǐng)導(dǎo)。
時間一長，王猛由于缺少休息，經(jīng)常做事顛三倒四，顧不上很多細節(jié)，同事們也開始有些微詞，但是李芳芳還是很堅定地站在王猛一邊，支持他的每個決定。一次，晚上加班后，王猛與李芳芳出去消夜，也許是最近太過疲倦，王猛開始“倒苦水”，而恰巧李芳芳又是一個很好的聆聽者，王猛不禁打開了話匣：“芳芳，你不知道我最近多苦，我現(xiàn)在實在太忙，連內(nèi)衣都沒時間洗，現(xiàn)在身上這件都已經(jīng)有幾天沒洗了。”
李芳芳開始還在很有耐心地聽王猛傾訴，也感慨領(lǐng)導(dǎo)的不易，不料王猛突然說到這種話題，不禁一陣臉紅，感到惡心，仿佛心口里堵了一只蒼蠅。隨后，她就找借口終止了這次談話。
從這次夜宵之后，王猛明顯感覺到李芳芳和自己疏遠了很多。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，與下屬之間還是應(yīng)該保留一定的距離，尤其是存在性別差異時，領(lǐng)導(dǎo)者更需注意自己的言辭，有時在無意中隨口說出的一句話，很可能就會傷害到自己的忠實跟隨者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要永遠明白，你是團隊的領(lǐng)路人，方向正確了，大家才能齊行。在面對團隊成員時，等距離化是一個非常重要的方向性的法則，否則就會傷害人，疏遠人，離間人，分化團隊，搞垮團隊。
不做“好好先生”
何其，人如其名，在辦公室里，從來都是和氣一團，似乎沒有人看到過他和誰紅過臉。何其的性格比較內(nèi)向，做事也慢吞吞的，他的人生信條就是做一杯溫開水，不冷不熱，平靜無波。
每次辦公室里評先進時，他總是人云亦云隨大溜。而每當(dāng)辦公室里發(fā)生爭論時，他又總是三緘其口，互不相幫，在一邊慢條斯理地做自己的事，仿佛什么都沒發(fā)生。
但是，有的時候，我們越是躲麻煩，麻煩就越會找上門來。
何其手下有一個實習(xí)生小剛，不小心損壞了市場部的一臺相機。市場部主管汪濤立刻來找何其，要求小剛賠償。
這臺相機是國外進口的，損壞雖然不算太嚴(yán)重，但是維修起來還是要一筆不小的費用。小剛也在向何其尋求幫助。
這下，何其犯難了，不賠要得罪汪濤，而如果讓小剛賠了，這個數(shù)目又有點大，傳出去比較損害自己的形象。思前想后，何其決定，索性自己出了這筆費用，兩邊都得好處。
何其本以為這次算是破財消災(zāi)了，但沒幾天，沒有得到足夠教訓(xùn)的小剛又把市場部的DV給摔壞了，這下何其真的傻眼了。
何其這個好好先生當(dāng)?shù)糜悬c過了，之前那次幫小剛墊錢，倒可以認(rèn)為是一種對員工的變相關(guān)愛，但他至少應(yīng)該跟小剛好好談?wù)劊嬖V他應(yīng)該從此事中吸取教訓(xùn)，避免以后再犯，如果僅僅是為了“兩邊不得罪”這么可笑的目的就太膚淺了，這樣的工作方式是無法解決問題的。
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