科學人文創(chuàng)新
--也談名校發(fā)展之路
呂駕宇
引言
豐厚的文化底蘊,一流的教師隊伍,出類拔萃的畢業(yè)生，生機盎然的校園氛圍，獨具特色的教育、教學管理手段以及理念……竊以為以上幾點，是一所名校所必備的。而本文則試圖從理論、實踐以及理論與實踐的相結合上串插自己的一些治校感受去探討名校的發(fā)展之路。正如魯迅所說，世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。我不奢望自己能成為開路者，但在一條路上，留下一串真正屬于自己的腳印，似乎亦可無憾了。于是，這僅僅是一串腳印。
上篇：以科學管理抓效率
理論基礎
費雷德里克泰羅（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美國古典管理學家，科學管理的創(chuàng)始人。泰羅在《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）兩部書中所闡述的科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務活動以及一個學校的管理。泰羅的科學管理的根本目的是謀求最高效率。而要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法。許多人認為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰羅所提的科學管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的發(fā)展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的發(fā)展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會達到較高的績效水平，當雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴大--泰羅及其同行者與追隨者的理論與實踐構成了泰羅制，人們稱以泰羅為代表的學派為科學管理學派。
理論指導下的實踐
泰羅的科學管理給教育管理的啟示是：教育管理活動是可以控制的，通過設計一個合理的組織結構，編制一套完善的規(guī)章制度，遵循一系列科學的管理原則，再輔之于嚴格的獎懲手段，學校組織也能像其他一切組織一樣，在有限的條件下實現(xiàn)最佳的管理目標。
一、更新思維，以法治校
學校的管理要創(chuàng)一流，必須從經(jīng)驗管理轉變?yōu)榭茖W管理，而科學管理最根本的就是變“人治”為“法治”。
我上任麗水中學校長一職以后，首先做的就是根據(jù)國家的相關政策、法律、法規(guī)，結合學校的具體情況，建立和健全各項常規(guī)管理制度。如在政教和教學管理上建立文明班級、學生德育學分制、文明寢室和教學常規(guī)、教學研究規(guī)范化、備課組評選制度，每周全校教師例會和年級段、備課組例會制度等，力求使學校管理制度化、科學化、規(guī)范化。
在依“法”管理的同時，實行民主管理。在各項制度出臺和重大決策之前，先充分醞釀，廣泛征求意見，然后由校務會充分討論，民主決策，形成征求意見稿，最后由校長室統(tǒng)一頒布實行。這樣，保證了各項制度及決策出臺的過程以及出臺后的實施都趨于科學，便于操作。
二、轉換機制，改革活校。
學校要發(fā)展，必須對現(xiàn)有的教育資源進行組合。而教育資源中，教職工是最重要的資源。要“盤活”教職工，只有依靠改革。
1、人事制度
學校建立了包括校長負責制、全員聘任制和崗位目標責任制、中層干部競爭上崗制在內的一整套人事制度，通過層層聘任形成競爭上崗、優(yōu)化組合、職責清楚、層層負責的用人機制，做到了人盡其才、才盡其用。實行全員聘任制，真正打破了“鐵飯碗”，改變了過去“多干不如少干，少干不如不干，不干不如搗蛋”的不正常現(xiàn)象，出現(xiàn)了“事事有人干，人人爭事干”的良性效應。這一套富有活力的人事制度真正做到了批評混世者，處理搗蛋者，鼓勵干事者，獎勵優(yōu)秀者，激發(fā)了全體教職工的使命感、責任感和危機感，從而促進學校較快地形成了政治過硬、決策民主、作風正派的領導班子和師德高尚、業(yè)務精良、結構合理的師資隊伍。
2、評估制度
配合人事制度改革，學校又建立和健全評價制度。實行定性與定量、過程與結果、自評與他評、領導評議與學校學術評估小組評議相結合的評價模式，對教職員工進行德、能、勤、績的綜合考核，形成較為客觀、準確、公平、規(guī)范的評估體系。
3、分配制度
人事制度和評價制度的改革要有生命力，還需配以分配制度的改革。我校實行了結構工資方案，把教職員工工資分解為檔案工資、校內津貼、加班補貼、獎金四部分。規(guī)定檔案工資按履行崗位職責的情況發(fā)放，校內津貼、加班補貼、獎金按工作量大小、責任大小和績效情況發(fā)放，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的分配原則。這一改革激發(fā)了教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，出現(xiàn)了教職工勇挑重擔，爭創(chuàng)佳績，追求效益的可喜局面。
三、提高效益，科技興校
學校的生存靠常規(guī)管理，學校的發(fā)展靠科研--靠科研提高辦學效益，增強學校持續(xù)發(fā)展的能力，是我校著力抓好的另一項工作。
在硬件設施方面，校園網(wǎng)的建立，教師人手一臺電腦，多媒體教室的開發(fā)都為廣大教師投身教科研提供了最為便利的物質保障。而在軟件方面，我們采取多種途徑、各種方法、不同手段，使教職工自覺樹立質量意識、效益意識、科研意識、求實意識、協(xié)作意識、奉獻意識、創(chuàng)一流意識，營造教職工人人心系科研，個個積極主動參與科研，隨時隨地琢磨科研，求真務實地開展科研的良好氛圍。
中篇：以人文精神保熱情
理論基礎
1、 馬斯洛的“需要層次理論”
美國心理學家馬斯洛在1943年發(fā)表的《人的動機理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。馬斯洛認為激勵的前提是，一方面，人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要才能影響行為，而已經(jīng)滿足的需要不再是激勵的因素；另一方面，人的需要是按重要性的等級排列的，一旦一種需要被滿足，另一種需要就會出現(xiàn)，并要求滿足。這個進程是沒有止境的，人就是為了滿足需要而不斷地生活和工作的。馬斯洛在1954年發(fā)表的《激勵和人》一書中，把人的需要劃分為五個等級。依次為：生理需要、安全需要、社會性需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的這些基本思想被后來的實際管理人員廣泛接受。
1. 赫茨伯格的“需要激勵兩因素論”
需要激勵兩因素論是美國行為科學家弗雷德里克．赫茨伯格提出來的。赫茨伯格同他的助手在調查研究中發(fā)現(xiàn)，人們不滿足于工作時，是對工作環(huán)境不滿；如滿意工作時，則是滿意于工作本身。1959年他在發(fā)表的《工作的激勵》一書中提出了激勵的兩因素論。即：第一，保健因素或維持因素。這種因素是維持一個合理的滿意水平所需的，沒有它們，職工就不會滿意，但它們的存在并不構成強烈的激勵。第二，激勵因素。這些因素構成對職工強烈的激勵，能使職工高度滿意于工作。激勵理論明確指出人們的工作效率決定于人們的工作態(tài)度，而工作態(tài)度又取決于人們需要被滿足的程度；而人們的需要是否能得到合理的滿足，又受到工作本身和工作環(huán)境的影響。
理論指導下的實踐
20世紀70年代以后，馬斯洛、赫茨伯格的管理理論對教育管理的影響與日俱增，“自我實現(xiàn)”既是教育管理者自身的一種追求，他們也認為，以人文主義為導向的管理思想就是要幫助每個人成為自我，如格里菲思就斷言：“學校全體教師中士氣的高漲，是和管理人員幫助他們每個人在工作中獲得的滿足所能達到的程度直接聯(lián)系在一起的。”--于是，在科學管理的基礎上以人文主義精神充分調動學校所有成員的積極性成了必須以及必然。
一、 以溝通代替專制
在管理學上，有這樣的話語：“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”。事實上，一個學校的管理也必須做到既讓領導滿意，市民滿意，更要做到令學校員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價值。要滿足教職工的需求，首先要了解教職工的需求，要了解教職工的需求，則必須要做好與教職工的溝通工作，讓他們能時刻感受到來自領導的關心，從而改善上下級之間的關系，使教職工更加自愿地努力工作。
1、多傾聽
傾聽是一種有效的溝通方式。我在學校的管理過程中時刻牢記傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。我的工作首先是要善于幫助和啟發(fā)他人表達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以增強教職工對我的信任感，還可以使我從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。
2、多贊譽
適時地贊譽教職員工也是我在管理中經(jīng)常運用的手段而且是非常有效的手段。在公開的場合對有貢獻的教職工給予恰當?shù)姆Q贊，會使教職工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高教職工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)學校目標而努力。
3、多行動
對于教職工在生活上，工作上存在的切實困難，領導僅僅停留在口頭上的問候是不夠的，拿出具體的行動去解決具體的困難比任何華麗的詞句來得更加動人。我對自己提出的要求是有教職工患病必親自去探望，對教職工的正當權利，一定積極為他們去爭取，對教職工犯下的過失在批評之后又注意加以安慰引導……也正是這些行動，進一步培育了教職工的主人翁精神以及對學校管理的參與熱情，為學校開創(chuàng)工作新局面奠定了良好的基礎。
二、以校園文化促均衡
學校是一個集體，學校中的任何一個成員都不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除集體施加于學校成員身上的負面影響也是校長必須正視的一個問題。只有個人、集體、學校三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。于是培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的校園文化是協(xié)調好組織內部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加學校凝聚力成了最有效的途徑。
1、關于教師
學高為師，身正為范，教師隊伍的形象不僅直接聯(lián)系到學校的整體形象，而且還在潛移默化中影響著學生的形象。于是我對全校教師提出了“麗中教師應當是德才兼?zhèn)洌顚W生佩服的人”的要求。德，主要指教師的覺悟高，道德高尚。而這些都應當集中表現(xiàn)在對教育事業(yè)的極端熱忱和對學生的極端熱愛上，應當表現(xiàn)在全心全意地作好本職工作上。才，是指教師的本領。一個現(xiàn)代教師的才應當具體表現(xiàn)在勝任自己的工作崗位上，要具有合格性，前瞻性。
在這個總體目標的指引下，我在教師隊伍中逐漸營造了既合作又競爭，即充滿工作熱情又孜孜以求，不斷自我完善的氛圍。
2、關于學生
時代在進步，社會在進步，多樣化的社會要求的是充滿個性的富有創(chuàng)造力的人才。我認為，如果出于競賽、升學等功利的考慮，犧牲學生的全面發(fā)展，把學生訓練成“應賽機器”；或者扼殺學生的特長，把學生變?yōu)椤皯嚈C器”，那就勢必會影響學生的全面發(fā)展，勢必會影響學生基礎的夯實和特長的發(fā)展，嚴重阻礙學生的未來發(fā)展，于是我們提出了“活學、樂學、活用、勤用”的口號，鼓勵學生根據(jù)各自不同的興趣、愛好去發(fā)展自己的特長，使學生以個體的多樣性去與社會的多樣性需求相一致，便于學生將來的擇校和擇業(yè)。同時，學校盡自己的能力為學生搭好展現(xiàn)自我風采的舞臺，盡可能去創(chuàng)造讓學生盡情地迸發(fā)青春活力的機會，將素質教育真正落到實處。
下篇：以“創(chuàng)新精神”自我超越
理論基礎：
創(chuàng)新是人類發(fā)展的根本動力，是一個民族生存和發(fā)展的支柱。美國籍奧地利經(jīng)濟學家熊彼特J.A.（1883～1950）在《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提出了“創(chuàng)新理論”，以后又在其他著作中加以運用和發(fā)揮。但熊彼特的定義“創(chuàng)新”概念是一個經(jīng)濟范疇而非技術范疇，它不僅是指科學技術上的發(fā)明創(chuàng)造，而更是指把已發(fā)明的科學技術引入企業(yè)之中，形成一種新的生產(chǎn)能力。具體來說，創(chuàng)新包括5個方面的內容：(1)引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質量（產(chǎn)品創(chuàng)新）；(2)采用新的生產(chǎn)方法（工藝創(chuàng)新）；(3)開辟新的市場（市場創(chuàng)新）；(4)獲得新的供給來源（資源開發(fā)利用創(chuàng)新）；(5)實行新的組織形式（體制和管理的創(chuàng)新）。熊彼特創(chuàng)新概念的含義是相當廣泛的，它包含了一切可提高資源配置效率的創(chuàng)新活動，這些活動可能與技術直接相關，也可能與技術不直接相關。（下略）
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