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六西格瑪在QC活動中運用論文
【摘要】我國自1978年開始在全國開展了轟轟烈烈的QC小組活動，但隨著市場競爭的日趨激烈，傳統的QC小組活動程式已不能完全適應企業的發展。六西格瑪管理是一種新興的現代質量管理方法，但在我國無論是推廣的普及性，還是對企業質量改進所產生的影響都處于初級階段。本文提出了在QC小組活動中應用六西格瑪管理方法，重點論述了六西格瑪管理在QC小組活動的選題以及成果評價中的應用，以期為QC小組活動的發展注入新的活力。
【關鍵詞】QC小組；六西格瑪管理；QC小組選題；QC小組活動成果評價
1我國QC小組活動與六西格瑪管理應用的現狀
QC小組活動產生于20世紀60年代，是由在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工圍繞企業的經營方針目標和現場存在的問題自發組織起來，運用質量管理的理論和方法開展的群眾性質量改進活動。我國從1978年起逐步推行QC小組活動，各類型QC小組為企業提高質量、降低消耗、增加效益做出了貢獻。但隨著九十年代以來國企改革的推進以及大量涌現的民企對其作用缺乏認識，QC小組活動進入衰落期。
六西格瑪管理作為一種新興的現代質量管理方法，在20世紀80年代誕生于摩托羅拉(Motorola)公司，但直到90年代末它在通用電氣(GE)公司獲得巨大成功后才被人們所重視。我國絕大多數企業也是從這個時候開始接觸六西格瑪管理的。盡管六西格瑪管理的魅力讓眾多企業趨之若鶩，但近幾年來國內引入六西格瑪管理后取得成功的企業卻寥寥無幾。
本世紀初我國與世界經濟強國展開激烈的`競爭,企業重新認識到了QC小組活動對提高質量的重要價值和意義。但傳統的QC小組活動程式已不能完全適應新時期的要求，本文從分析QC小組活動和六西格瑪管理的異同出發探討如何在QC小組活動中合理地應用六西格瑪管理方法，這將為QC小組活動的發展注入新的活力。
2在QC小組活動中應用六西格瑪管理方法的可行性分析
2.1兩者的共同點
2.1.1共同的理論基礎
質量管理專家普遍認為六西格瑪管理是全面質量管理（TQM）在美國的新量變階段。六西格瑪管理經過這些年的發展現在基本可概括為一種以顧客為中心、質量經濟性為原則、數據為基礎、“黑帶團隊”為組織架構，通過嚴格的項目和DMAIC嚴密的實施過程實現質量與效益目標的現代管理方法。我們可以看到六西格瑪管理的“以顧客為中心”、“以數據為基礎”以及“關注實施過程”的理念都可以在全面質量管理中找到。因此六西格瑪管理與作為全面質量管理四大支柱之一的QC小組活動有著共同的理論基礎。
2.1.2相同的實施程序
QC小組活動可分為四個階段十個步驟。六西格瑪管理開展一般分為五個階段七個步驟。由表2-1不難看出六西格瑪管理也遵循了PDCA循環的思想，只是表述略有不同。
2.1.3共同的技術基礎
QC小組活動經過半個世紀的發展已比較成熟，在活動中經常會運用一些數理統計方法，如QC新老七種工具。而這些數理統計技術也正是六西格瑪管理的技術基礎。QC小組活動熟練的統計技術運用技巧為應用六西格瑪管理方法奠定了技術基礎。
2.2兩者的主要區別
2.2.1組織架構不同
六西格瑪管理是企業組織的正式活動，是由倡導者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成的項目團隊承擔的。倡導者一般為企業高層領導，是西格瑪項目的負責人；黑帶大師是西格瑪管理
表2-1六西格瑪管理與QC小組活動程序比較
六西格瑪DMAIC程序及內容QC小組活動PDCA程序及內容
階段步驟相關工作內容階段步驟相關工作內容
定義(D)找出并確定問題計劃(P)選擇課題
測量(M)研究現時生產方法現狀調查
分析(A)查找各種原因目標確定
分析原因
確定要因
改進(I)制定并實施解決方法制定對策
實施(D)實施對策
檢查(C)效果檢查
控制(C)把有效方法制度化改進(A)鞏固措施
檢討成效并發展新目標下步打算
的專家，往往由管理咨詢顧問擔任；黑帶是團隊的專職骨干人員；綠帶即為團隊中的不脫產人員，是在基層的具體操作人員。黑帶大師、黑帶和綠帶一般分別要經過200小時、160小時和40小時的專職培訓。
而QC小組活動是一種群眾自發的活動，企業高層、一般管理者、技術員、普通工人都可以參加。QC小組組建時應選定活動課題，確定QC小組名稱并填寫QC小組注冊登記表，經部門主管審核，生產部核準登記備案后就可以了。
2.2.1選擇課題的路徑不同
六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯來的，由組織發展戰略與目標追溯而來。而QC小組活動多為改進生產現場某一具體問題而組建，其選題有“小、實、活、新”的特點。
由六西格瑪管理和QC小組活動的區別可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于兩者有諸多的共同點，所以將六西格瑪管理方法應用于QC小組活動中是可行的。
3六西格瑪管理在QC小組活動中的應用
3.1六西格瑪管理在QC小組選題中的應用
目前我國QC小組在選擇課題時遵循“小、實、活、新”的原則。現實中卻有許多課題偏離了企業發展的戰略，不僅沒有給企業帶來經濟效益，反而白白浪費了大量的人力和財力。合理應用六西格瑪管理方法選擇課題則會達到較好的效果。
3.1.1選擇課題時堅持以顧客滿意為準則
以顧客為中心是QC小組的理論基礎，但QC小組往往著眼于封閉的企業內部環境，以自下而上的方式選擇課題。這些課題缺乏對企業戰略的支持，也忽視了對顧客需求的滿足和顧客滿意度的提高，進而課題喪失了重要性且經濟效益有限。
在選擇課題時應用六西格瑪管理方法，就是要從滿足顧客需求、提高顧客滿意度出發選擇課題，從關鍵顧客質量特性入手，在開放的環境中確立課題。只有這樣的課題才能創造出更卓越的質量、更顯著的提高企業的經濟效益，也可以提高員工“以顧客為中心”的意識。
3.1.2選擇課題時要進行財務評審
目前我國的QC小組活動課題成功率只在60%左右，其他課題失敗的主要原因就在于選擇課題時沒有進行財務評審，而直到小組活動的后期才發現員工們歷盡辛苦改善的課題幾乎沒有任何效果。
在小組選擇課題時應用六西格瑪管理方法，就是要讓財務人員從課題選擇階段開始就參與到小組的活動中，分析課題的潛在經濟性及收益性，讓大家明白課題可能產生的影響及結果。在課題確立之后，財務人員還要分階段對課題的收益情況進行分析，看其收益目標是否發生了變化。
3.2六西格瑪管理在QC小組活動成果評價中的應用
3.2.1應用西格瑪水平比較法評價QC小組活動成果
依據表3-1可以度量課題確立前該項質量活動的西格瑪水平，同樣，也可依據該表確定課題完成后質量活動的西格瑪水平。由西格瑪水平的前后變化可以評價QC小組活動的成果。
表3-1DPMO值與西格瑪水平數對應表
西格瑪水平DPMO值
1697700
2308537
366806
46210
5233
63.4
（DPMO表示百萬次機會缺陷或不合格數）
3.2.2應用隱性劣質成本分析法評價QC小組活動成果
現實中有些QC小組活動的重要意義是不能用西格瑪水平反映的，比如增強了員工積極性、促進了企業文化的良性發展等。QC小組活動成果評價中可應用隱性劣質成本分析方法以避免這一問題的出現。隱性劣質成本分析法是六西格瑪項目評價的常用方法。隱性劣質成本是指產品實現過程及其支持過程中，不增值且不能直接觀察到的運行成本。企業的隱性劣質成本包括：
資源損失成本：人員不能充分發揮作用、設備閑置等所造成的資源損失。
設計開發不當所造成的損失：設計開發周期過長、沒有很好運用并行工程、產品特性指標與市場需求有差距等所導致的損失。
銷售管理損失：銷售任務不能按時完成、代理商管理混亂等所造成的損失。
采用隱性劣質成本分析方法對QC小組活動成果進行評價應分析QC小組活動所解決的問題是否減少或消除不增值的運行成本、減少的程度如何、具體數字是多少，進而對QC小組活動成果做出科學的評價。
4結論
本文分析了QC小組活動與六西格瑪管理的異同，提出將六西格瑪管理方法應用于QC小組活動中，堅持以顧客滿意為準則、進行財務評審以正確的選擇課題，在QC小組活動成果的評價中應用西格瑪水平比較法以及隱性劣質成本分析法。六西格瑪管理在QC小組活動中的應用將為QC小組活動帶來新的活力，是QC小組活動的一種新的發展趨勢。
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