關于石油工程業務國際化發展思路論文
摘要：在介紹中國石油海外工程建設業務國際化發展現狀和不足的基礎上，分析了中國石油海外工程建設業務國際化發展面臨的環境，并通過對11家國際知名工程公司的發展歷程、業務結構、經營管理、技術實力等方面的分析，得出一些共性的啟示。提出中國石油海外工程建設業務國際化發展的措施建議：進一步深化專業化重組，進一步推進管理創新，加強技術創新，加強員工隊伍建設，加強資源整合工作。
關鍵詞：工程建設業務；國際化；中國石油；專業化重組；管理創新；技術創新
隨著全球經濟深度調整，國際市場對石油天然氣的需求增長放緩，加之國際油價持續低位震蕩，國際大石油公司、資源國國家石油公司和獨立石油公司紛紛調整投資節奏，壓減投資規模，導致國際石油工程建設市場急劇萎縮。中國經濟發展進入新常態，經濟下行壓力較大，國內市場汽柴油價格持續走低，天然氣需求增長緩慢。受此影響，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中國石油）大幅壓縮投資規模，預計2015年的投資將比上一年度減少30%左右，中國神華、中煤集團等投資建設的煤制油、煤制烯烴等煤化工項目或延期或緩建。面對著嚴峻的市場形勢，為實現有質量、有效益和可持續發展，加快國際業務發展成為中國石油工程建設企業的必然選擇。
1中國石油海外工程建設業務國際化發展現狀
“十二五”以來，中國石油海外工程建設業務累計實現營業收入超過1300億元，占到中國石油工程建設業務總收入的1/4以上。目前，中國石油工程建設業務分布在包括美國、加拿大、委內瑞拉、澳大利亞、意大利、沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、阿拉伯聯合酋長國、蘇丹、尼日爾、阿爾及利亞、泰國、緬甸、巴基斯坦等國家在內的44個國家或地區。2014年，中國石油所屬的中國石油天然氣管道局、中國石油工程建設公司、中國寰球工程公司、中國石油集團工程設計有限公司、大慶油田工程建設公司五家工程建設企業進入美國工程新聞記錄（EngineeringNewsRecorder，ENR）全球最大250強國際承包商排名，中國石油工程建設品牌的知名度和影響力不斷擴大。經過二十多年的探索與實踐，尤其是經過“十二五”以來的積極發展，中國石油海外工程建設服務內容實現了從提供勞務服務向提供工程總承包和工程項目一體化解決方案的轉變；業務領域實現從油氣田地面工程向煉油化工工程、油氣儲運工程、建筑、路橋工程等領域延伸；服務對象從中國石油海外投資項目向資源國國家石油公司和國際大石油公司等客戶拓展。另外，中國石油的海外工程建設企業大多建立了包括人力資源管理、財務管理等國際化經營管理制度體系，建設了ERP、工程項目管理等一體化信息管理平臺，擁有包括市場營銷、投標報價、合同管理、人力資源管理等專業近10000人的國際化人才，構建了立足中國、面向全球的采購和資源整合網絡。從中國石油自身角度看，具備了進一步擴大海外工程建設業務規模的基礎和條件。當然，中國石油海外工程建設業務的發展仍存在一些差距和不足，主要表現在以下幾個方面：一是目前市場營銷、投標報價、合同管理等商務和項目經理人才數量和素質不足，不能滿足公司國際化運作需要，在全球范圍內整合、利用和管理國際化人力資源的能力還有不足；二是對歐美的發達國家的標準規范熟悉程度還不夠，在工程設計施工中應用這些標準規范的能力也不強；三是在海外業務收入構成中，工程項目EPC總承包和施工收入占到90%以上，而項目咨詢、工程設計、項目管理承包（PMC）等高附加值業務收入比例不到10%；四是以融資或帶資形式參與海外BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-Private-Partnership）項目建設政策措施還不完全配套；五是國際大石油公司和國家石油公司在客戶中的比例較低，而像福陸（Fluor）、德西尼布（Technip）這些國際知名工程公司均以服務于國際大石油公司和國家石油公司為主。
2中國石油海外工程建設業務國際化發展面臨的環境
從全球宏觀環境看，世界經濟仍處于深度調整期，發展十分不平衡，主要經濟體的經濟走勢和政策取向繼續分化，地緣政治等非經濟因素影響加大，大宗商品價格持續走低，全球貿易量下滑，總體呈現復蘇疲弱態勢。中國經濟發展進入新常態，經濟下行壓力較大，但人力成本剛性上漲。2014年以來，國際油價大幅下跌并持續低位震蕩，石油公司壓減投資的影響將很快傳遞到工程建設領域，必將對工程建設企業開拓國際市場形成較大挑戰。同時，由于部分項目所在地區或國家政局不穩和政策調整頻繁，工程建設企業面臨的社會安全形勢愈加嚴峻，政策環境更加苛刻。但國家“一帶一路”戰略的實施，特別是亞洲基礎設施投資銀行的.成立，使得中國企業“走出去”的前景被看好。根據伍德麥肯茲的研究，未來一段時期，國際大石油公司的投資相對2013、2014年的投資高峰期有所降低，但仍將保持相對穩定的規模，其中埃克森美孚將保持在年均350億美元左右，BP保持在年度240億～260億美元，道達爾保持年均240億美元左右。以沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、巴西為代表的主要油氣資源國國家石油公司投資擴能欲望比較強烈。根據美國能源信息署（EIA）預測，到2035年，全球LNG相關設施建設投資將超過5900億美元。澳大利亞、美國、加拿大、俄羅斯及東非、西非有關國家和地區計劃新建多個LNG項目，天然氣液化和LNG工程市場前景依然光明。由于廉價天然氣供應增加，北美和中東地區天然氣化工投資規模將較大。油價下跌對中下游企業產生利好，煉廠新建、升級、改造方面將產生一定的市場機會。從競爭環境看，2014年ENR全球250強國際承包商排名前10位的石油石化工程公司約占市場份額70%以上，市場壟斷加劇的趨勢明顯。三星工程建設公司、現代工程建設公司、日揮公司（JGC）等韓日工程公司在中東地區石油石化市場占據主導地位，馬來西亞、印度、土耳其、菲律賓等國家的工程公司往往以低價在石油石化工程建設市場競爭中占據優勢，部分資源國當地的工程建設企業近年來的發展也十分迅猛，國內的中國石化、中國化學工程公司也都在大力實施“走出去”戰略，未來中國石油的工程建設業務在國際市場的競爭將更加激烈。
3國外知名工程公司的發展啟示
通過對韓國三星工程建設公司、韓國現代工程建設公司、日本千代田化工建設株式會社、美國KBR公司、法國德希尼布公司、美國福陸公司、意大利塞班公司等11家國際知名工程公司的發展歷程、業務結構、經營管理、技術實力等方面的分析，得出的主要啟示有以下幾方面。
1）國際知名工程公司一般從施工業務起步，隨著自有核心技術的積累，逐步從單一施工走向工程咨詢、工程設計、項目管理以及技術服務等高附加值業務領域，進而從國內市場走向國際市場。在向國際市場擴張的同時，通過在資本市場上市，募集資金的同時，規范企業管理，樹立品牌形象。
2）國際知名工程公司大多不僅擁有自己的核心技術和工程化實力，還擁有強大的全球資源整合能力，包括專利技術、供應鏈、承包商、人力資源、投融資等方面，并能夠在全球范圍內做到項目執行資源的跨區域調配。例如，美國KBR公司在煉油、煤氣化、制氫、合成天然氣、烯烴、化肥、碳捕獲與儲存以及自動化等領域均形成了自己特色的先進技術。韓國三星工程建設公司通過與APCI，UOP，ABBLummus等主要專利商（SWEC）形成良好的合作關系，使得該公司在國際市場中保持了一定的競爭優勢。
3）國際知名工程公司基本都是多元化發展，除了從事石油石化工程外，還進入基礎設施、電力工程、民用建筑、制藥、環境工程等行業，這樣可以有效地對沖油氣工程行業的周期性風險。例如，澳大利亞沃利帕森斯（WorleyParsons）集團是國際知名的工程承包商，同時還是資源與能源領域及復雜工業領域處于世界領先地位的專業工程公司，業務范圍涉及工業基礎設施、礦產、交通、環境、水處理、能源、化工、電力及冶金等多個領域。
4）國際知名工程公司更加關注客戶的需求，制定靈活的服務模式，能夠為業主提供項目全生命周期的服務，除了提供工程項目EPC、項目管理服務外，也注重提供開車、試運、運行、維護甚至是融資等服務。例如，福斯特威勒（FosterWheeler）提供的服務包括項目咨詢、項目管理、工程設計、采購、施工/調試、試運行以及運營與維護等。
5）國際知名工程公司都建立了全球統一的運行體系，搭建起統一、強大、符合本公司業務實際的管理信息工作平臺，確保公司的決策管理、生產經營、項目管理、技術支持、知識管理以及客戶關系管理等全方位支撐全球業務的高效運行。例如，美國KBR公司通過開發和應用ImpressforEPM項目管理系統，使其在材料管理、資源整合與分配等方面大幅提高了管理效率。
6）國際知名工程公司一般在設計、投標報價、合同、信息、質量、HSE等管理崗位中的本國人員比例較高，除此之外，公司聘用較多的外籍人員，而且對職級劃分較細，對員工通過升降職進行相應制度化的薪酬激勵。
4對中國石油海外工程建設業務國際化發展的措施建議
4.1進一步深化專業化重組
在國內三大石油公司中，中國海洋石油總公司（中國海油）于2000年就完成了工程建設業務的重組工作，整合原中海石油工程設計公司等三家單位，在此基礎上成立了海洋石油工程股份有限公司，2002年海洋石油工程股份有限公司在資本市場成功上市。2012年，中國石油化工集團公司（中國石化）整合了所屬8家煉化工程建設企業，成立中石化煉化工程（集團）股份有限公司，該公司作為中國石油化工集團公司煉化工程板塊的唯一運營主體，于2013于5月23日在香港聯合交易所掛牌交易，成功進入資本市場。中國石油天然氣集團公司也已明確按照專業化、特色化和差異化的工作思路，進一步推進所屬工程建設企業的重組整合，具體方案還在醞釀之中。從探討的角度看，參照國際知名工程公司的業務架構，借鑒中國海油和中國石化對煉化工程板塊整合的經驗，可以考慮在中國石油天然氣集團公司層面組建中國石油工程建設（集團）公司，作為工程建設板塊的運作實體，同時將中國石油天然氣集團公司直屬的工程建設企業進行重組，分別打造以上游、中游、下游及其他業務為主的幾家專業化工程公司（事業部）。
4.2進一步推進管理創新
借鑒法國德西尼布、美國福陸等國際知名工程公司的成功經驗，搭建滿足國際化經營需要的組織架構，中國石油海外工程建設業務板塊可考慮在海外市場相對集中的地區設立區域性公司，推行區域化管理。對中國石油和中國石化公司來講，在完成其所屬工程建設板塊和煉化工程建設板塊重組整合后，在集團公司層面都需要進一步理順對工程建設板塊的管理體制和運行機制。選擇之一是參照國際最佳實踐，在依法合規的前提下，對其工程建設板塊或煉化工程建設板塊進行充分授權，使其能夠走上自主經營、自我發展的良性軌道。同時，以市場為導向，創新產品、服務和商業模式，更好地滿足客戶需求。加強與國際知名工程公司的交流與合作，共同開拓國際工程建設市場，探索通過資本運作、收購兼并等方式提升管理水平，加快管理與國際先進水平接軌。
4.3進一步加強技術創新
隨著人工成本的不斷提高，中國企業在設備材料及勞動力成本方面的優勢不斷縮小，要想在激烈的國際市場競爭中占據優勢，必須擁有自己的核心技術，要靠技術贏得市場，提高服務的附加值。因此，對于中國石油石化工程建設企業而言，都要以市場需求為導向，加快培育自己的核心技術，形成油氣田地面工程、煉油工程、石油化工工程、長輸管道工程、天然氣液化和LNG接收終端工程等具有自主知識產權的核心技術序列。同時關注新能源和非常規能源技術以及頁巖氣、頁巖油、煤層氣、海洋工程等前沿技術的研究，做好技術儲備和實踐應用，才能在國際市場競爭中保持不敗之地。
4.4進一步加強隊伍建設
建立與國際接軌的用人機制，健全人才成長和發展的“第二、第三通道”，完善內部用工制度，完善差異化、定量化考核評價機制和薪酬激勵機制。優化調整國際項目人才結構，加快員工屬地化、本土化和國際化。研究探索在印度、巴基斯坦等國家建立設計研究院和培訓中心等的可行性，努力降低人工成本。
4.5進一步加強資源整合工作
采用多種方式，針對產業鏈上各個環節，加強開展與國內外組織的合作，整合項目所需人才、技術等資源。一是進一步加強與國外知名工程公司的合作，形成在資源、技術、管理等方面的優勢互補，拓展中東、北美等高端市場；二是與專利商、供應商、物流商和分包商建立戰略合作伙伴關系，以獲取技術、產品和服務支持；三是通過收購、控股或參股國外公司，獲取市場、技術、管理等核心資源；四是進一步加強市場開發，緊盯“一帶一路”沿線國家和主要油氣生產國，調整優化市場布局，創新市場營銷策略和商業模式，加強與金融機構的合作，為開展BOT、EPC+融資、PPP等帶資項目創造條件；五是整合市場開發資源，堅持以高端市場、高效市場、戰略市場開發為重點，擴大在國際石油公司和國家石油公司中的市場份額。
參考文獻：
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