從心理學視角探求塞氏企業成功之道論文
塞氏企業是一個傳奇，其憑借對員工敏銳的洞察力和以人為本的民治思想博得多數人青睞;它摒棄固有僵化的管理模式，拆掉層層金字塔式冗長的管理鏈條，讓員工參與到管理和實踐過程中，成為企業真正的決策者;它深入人心處處顧及員工的感受，從物質到精神切實保障員工的利益;它給了員工家的溫暖，讓員工對工作充滿渴望，對未來充滿希望。塞姆勒及其企業的傳奇事例讓我們為之瘋狂。本文通過整理塞氏企業相關資料，從心理學視角出發深入分析了塞氏企業的成功之道，從中國文化傳統角度解讀塞氏企業發展歷程及我們可以借鑒的管理模式，期望對中國企業的發展提供一些可靠的建議。
一、引言
里卡多·塞姆勒—巴西塞氏企業的CEO，他摒棄了固有僵化的家族企業管理模式，讓員工參與到企業管理實踐決策的各個層面。他對員工的信任認可和極大程度的放權大大激發了員工對待工作的熱情和積極性。他有著敏銳的商業嗅覺和洞察力，并以特立獨行的管理模式經營著自己的企業，塞氏企業由此真正做到了勞資共治。
塞氏企業是巴西一家大型跨國公司，經營的產品達上千品類。與傳統商業巨頭相比，它的知名度也不是很高，但其卻被自己的員工所追捧，它是巴西人最想去的企業。卡里多，塞姆勒接管塞氏企業后，對企業進行了大規模整頓，先后經歷了兼并收購重組等重大改革舉措。在世界經濟低迷，國家經濟政策混亂，經濟危機重重的嚴峻形勢下，塞氏企業竟逆流而上，企業生產力提升了近七倍，利潤增加了五倍，一躍成為世界上發展最快，員工離職率最低的企業之一。
在巴西經濟低迷時期為何塞氏企業能脫穎而出?為什么塞氏企業員工對自己的老板和企業總是贊不絕口?為何塞氏企業是巴西年輕人最想去的人間天堂?本文通過整理和搜集塞氏企業相關案例，從心理學視角來總結歸納塞氏企業成功的管理模式，從中國文化傳統角度解讀塞氏企業發展歷程及我們可以借鑒的管理模式，期望對中國企業的發展提供一些可靠的建議。
二、塞氏企業成功的管理啟示
1、塞氏企業大改革
塞姆勒是一個經過新潮先進思想觀念洗禮的企業家，當他接管家族企業的時候就暗下決心由內到外，由上至下對企業進行整頓。他厭倦權利決斗和等級壓榨，新上任就開除了公司的CEO和十幾個高層經理，換了一批新鮮的血液注入企業。塞姆勒就試想如果自己身為企業普通一員會追求怎樣的生活方式，工作環境，對公司會有怎樣的期望。經過一段時間的觀察他發現員工們每天工作忙忙碌碌，嚴苛的規章制度讓員工們備感壓力，甚至有些力不從心。墨守成規的規則條例，壓抑的工作環境加速了塞姆勒改革的決心。他開創性的制定了三條原則上的規定：首先，在作息方面，晚上七點之前所有員工務必全部離開公司回家;其次，他不斷告誡自己一定要給員工最大程度的自由和權利;第三條規定是具有破壞性的，他取消了所有代表等級、權利壓迫的制度。
經歷大革新的塞氏企業沒有了考勤制度評定的束縛，員工的工資自己定;沒有了硬性著裝的規定，可以穿自己認為個性時髦的服裝;取消了辦公隔板，公司進行走動管理，也就是管理者和員工一起辦公，管理者有什么問題直接到員工中來傳達管理意愿;以前為公司高層保留的特定車位也取消了，階級權利區別進一步削弱，辦公名片，家具，地毯的區別標志也被取消了。塞姆勒從心理學角度極大詮釋了人們內心想要追求平等自由的渴望，并以實際行動取消了一系列代表階級，等級，權利鏈條束縛的體系。
2、拆掉金字塔
傳統的金字塔式企業組織結構帶來的重重弊端引發了塞姆勒的思考。頂層權利斗爭的結果是越往上層越狹窄，內部權利晉升促使少數幸運兒走向金字塔頂端，大多數員工卻備受打擊。即使在提倡扁平化組織架構管理的今天，五六個層級階梯在大多數企業也屢見不鮮。中高層管理人員每天都不可避免的花費一些時間處理員工間的糾紛、沖突、困惑、嫉妒;高層管理者的決策指令需要經過層層傳遞才能到達員工之間。在這樣的環境下，管理層從人性化角度關注員工個人發展成長變得力不從心。塞姆勒決心終結把人當成生產工具的時代，他認為參與式管理較之傳統單項決策管理方式有較大益處。他摒棄了固有的組織架構，設計了三環結構：第一個圓環包括了總裁以及更高級別的人，他們決定了公司的戰略方向，制定公司核心發展業務，被稱為“顧問”;第二個圓環囊括了八到十個業務部門經理，他們分管各自領域的大小事宜，被稱為“合伙人”;第三個圓環包括了銷售員、保安、餐廳員工、工廠操作員在內的所有員工，他們被稱為“伙伴”。
這三個環沒有等級，級別之分，有可能餐廳員工比部門經理賺的錢都多，這里的每個員工都有自己的夢想和藍圖，而塞氏企業為每位員工都提供一個追逐夢的平臺。無論是在技術人員還是在低職位上雄心壯志想要開拓未來的人都有自己的職業規劃和目標方向，大家可以在各自的領域盡情施展自身才能。當有人想晉升的時候，塞姆勒會給他一張空白的名片，并讓他在自己擅長的領域想一個自己想要的職位和頭銜，然后把它印上去，員工們在最大程度上感受到自我價值的實現和被尊重。一個充滿人性化治理的企業是高效的，塞姆勒消除了公司員工間的不平等和偏激，給予每個人發展的空間，他給了每個員工一只蠟燭，員工們為自己和企業照亮了未來的路。
3、無為而治
塞氏企業以人為本的企業文化，靈活多變的組織形式，民主共治的管理方式，“烏托邦”式的企業構建博得多數國際大企業競相模仿。塞姆勒憑借其開闊的視野，卓越的領導力，極具創新的`思維方式，對市場敏銳的洞察力，對人性優點和弱點的獨到見解帶領塞氏企業走向一條充滿挑戰和競爭之路。
信任是人與人之間交流最根本的精神紐帶，而塞姆勒則給予員工最大程度的信任。公司的任何人都可以參與大小決策事項，管理者的職責就是為員工們提供一個可以自由發表言論，積極參與企業管理決策的環境，員工可以自行決定自己上下班時間、工作待遇、辦公環境等。因為每位員工都是企業的主人，因此公司的績效利潤直接影響到員工個人的收入，員工之間會相互督促并在自己的小組內進行考核，這樣實現了員工間的自我管理，深刻的體現了無為而治的管理理念。塞氏企業的委員會是一個與管理層對等的組織，它一方面監督管理層的行為，另一方面還積極參與企業的實操類工作，這樣節省了人力物力財力，也體現了無為而治的思想。
在塞姆勒看來創新和規章制度是不兼容的，只有打破條條框框企業才能以新的面貌發展，員工們才能更多的參與企業的自主決策，企業才會更多活力。看似無為的管理模式實際大有作為，它是通過前期機制的建設，對員工的引導使得民主觀念深入人心。塞氏企業給了員工家的溫暖以及歸屬和依賴，員工對企業的付出是自己的全部。
三、結論
塞氏企業是一個傳奇，其憑借對員工敏銳的洞察力和以人為本的民治思想博得多數人青睞;它摒棄固有僵化的管理模式，拆掉層層金字塔式冗長的管理鏈條，讓員工參與到管理和實踐過程中，成為企業真正的決策者;它深入人心處處顧及員工的感受，從物質到精神切實保障員工的利益;它給了員工家的溫暖，讓員工對工作充滿渴望，對未來充滿希望。
員工是塞氏企業真正的主人，平等、尊重、自由、快樂、民主、無限的信任給了員工一個五星級的家。這應該是對塞氏企業逆流而上的最好詮釋!巴西塞氏公司的另類似乎有些不可思議，然而它的人文化管理確實值得我們思考與借鑒。