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效率不足的原因及優(yōu)化論文
團隊在企業(yè)中出現(xiàn)已有二十多年的歷史，在世界一級的著名大公司中，團隊已被認為是提高組織運行效率的可行方案，它有助于組織更好地利用員工的才能，同時能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境迅速反應(yīng)。然而，這并不是說團隊在組織中一經(jīng)建立，就會自動產(chǎn)生如上效果。實踐中成功的企業(yè)團隊并不是很多。
針對現(xiàn)實中一些團隊效率不足的原因，本文認為應(yīng)從完善團隊構(gòu)成要素和優(yōu)化團隊管理兩方面著手加強團隊的建設(shè)。
一、完善團隊構(gòu)成要素
在企業(yè)中，往往把一群工作人員，或一個部門稱為“團隊”。當所謂的“團隊”并未帶來工作效率的大幅度提高時，人們可能就會歸結(jié)為團隊的失效。但實際上，問題常常是這些所謂的“團隊”只有團隊之名，而缺乏團隊之實。只有切實完善團隊構(gòu)成要素，才能建立真正的“團隊”。
（一）建立共同的愿景和目的當每個人考慮的是如何通過“團隊”達到自己的目標，而不是如何實現(xiàn)個人與團隊目標的“雙贏”、只為完成工作而工作，而不是為更好地完成團隊任務(wù)而共同努力，我們認為，他們?nèi)狈ぷ鳠崆椤２浑y想象，這樣的團隊很難成功。
真正的團隊首先要具有“內(nèi)在的工作熱情”這樣的特征。內(nèi)在的工作熱情很大程度上來自對利益關(guān)系的認同，而利益關(guān)系的認同必須在明確團隊目標之后。因為只有當團隊成員知道團隊要干什么和要干到什么程度以后，才能判斷這件事是否能夠成功，自己是否能夠得到好處。盡管無法告訴每一個人他們具體將得到什么，這個問題應(yīng)由企業(yè)的激勵制度去規(guī)定，但至少可以讓他們認為這是一項對自己很有益的事業(yè)。這樣才能使團隊成員由衷地將團隊目標轉(zhuǎn)化成個人的目標，才能在工作中迸發(fā)內(nèi)在的創(chuàng)造激情和無盡潛力。
由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會起到航標的作用。每個人的工作是這一目標的具體化。共同愿景和目的的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做時，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力，才能主動合作，團隊也才能獲得協(xié)同效益。
（二）塑造和諧的團隊關(guān)系
在工作中，人們可能結(jié)成各種關(guān)系，有些是不利于團隊發(fā)展的，如任人唯親、各占山頭等，其結(jié)果就是工作中常常出現(xiàn)人為的阻力，幫派之爭常常左右重大的決議等等，顯然這是不會帶來高績效的。
真正團隊的又一特征是“具有和諧平等、相互信任的人際關(guān)系”。當每個人表達自己的意見時，不必顧及到人際關(guān)系；每個人只需忠實于團隊，而不需忠實于某個人時，大家才能相信團隊中存在人人公平、平等的發(fā)展的機會，才會將自己和團隊緊密聯(lián)系在一起。
塑造團隊關(guān)系，就是將團隊成員關(guān)系調(diào)節(jié)到最佳值。聯(lián)想對員工提出了“五多三少”的行為準則，多考慮別人的感受，少不分場合地訓(xùn)人；多一點贊揚，少一點風涼話；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點；多問別人的困難；多一點微笑，正是出于塑造和諧的團隊關(guān)系的需要。
（三）推行團隊規(guī)范和嚴守紀律
不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。比如說，某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。
真正團隊的又一特征是“具有嚴明、公正的紀律或規(guī)范”。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。有一個破窗理論：一個窗戶的玻璃被打破，而又得不到及時的修理，就會有更多的人去打爛更多的玻璃，最后所有人都成為受害者。
推行和貫徹團隊規(guī)范，重在及時發(fā)現(xiàn)和糾正有悖于規(guī)范的行為，并且應(yīng)當糾正“紀律有礙團結(jié)”的錯誤觀念。誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。
（四）合理配置團隊角色
有一些人將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣常常導(dǎo)致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。
真正團隊的又一特征是“充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢”。團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。
最典型的團隊當屬運動場上的球隊，每個球隊中需要具有不同技能的成員。同樣，企業(yè)中團隊也需要不同的角色配合。例如以科技開發(fā)為目的的團隊常常設(shè)計這樣的角色：信息收集員，是與外部信息源聯(lián)結(jié)的紐帶。創(chuàng)新倡導(dǎo)者，善于宣傳創(chuàng)新構(gòu)思，能與高層領(lǐng)導(dǎo)對話。創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生者，有良好的技術(shù)背景，喜歡解決前沿問題，能夠綜合分析市場、技術(shù)、生產(chǎn)等方面信息并提出解決挑戰(zhàn)性技術(shù)難題的新方法或新產(chǎn)品構(gòu)思。技術(shù)難題解決者，不一定有創(chuàng)新性，但有較高的專業(yè)修養(yǎng)和技術(shù)能力。項目管理者，具有較高的技術(shù)水平和管理能力，能夠全面把握創(chuàng)新項目的整體運行狀況，隨時掌握市場需求變化和技術(shù)發(fā)展的新情況，對創(chuàng)新項目的費用和進度，進行有效控制，并有能力在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)上作出正確決策，還要善于與創(chuàng)新人員溝通，給予鼓勵，善于解決創(chuàng)新過程中的各種矛盾和沖突。在挑選團隊成員時，不僅要考慮候選人是否具有團隊角色所需的技術(shù)才能，還要考慮其它，如是否具有與團隊精神相符的人格特征即考察他的人際相容性、情緒穩(wěn)定性及責任意識等等。
二、優(yōu)化團隊管理
完善團隊要素是構(gòu)建團隊的基礎(chǔ)，優(yōu)化團隊管理則提高團隊運行效率的加速器。
（一）管理手段綜合化
團隊管理手段是多樣化的，有溝通、協(xié)調(diào)、任務(wù)分配、目標設(shè)定、激勵、教導(dǎo)、評價、適當批評、建議、授權(quán)、開會、獎懲等手段，可以根據(jù)具體情況綜合采用。例如，在建立團隊共同目標和愿景、塑造良好團隊關(guān)系時，一方面是宣傳團隊項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神以及已取得成果等方面，以使得團隊成員能夠產(chǎn)生很強的責任感與成就感；另一方面，組織集體游玩或進行一些拓展活動，如跨越高空斷橋、高空抓杠等，通過這些活動使大家增強自信、打消了挫折感以及相信集體、集體的智慧與團隊的力量。這樣很快就會看到團隊出現(xiàn)了凝聚力。
（二）管理內(nèi)容階段化
團隊的構(gòu)建要經(jīng)歷一個較長的過程一般為三年到五年，要根據(jù)每一階段的團隊特點來確定不同的管理內(nèi)容。在形成期，團隊共同的目標、成員之間的關(guān)系、共同規(guī)范尚未形成。此時的管理內(nèi)容在于快速讓成員進入團隊狀況，要讓成員理解個人的目標和團隊目標的相互依存性。在凝聚期，本論文來源于（http://www.51lunwen.org/ ）日常事務(wù)能正常運作，但主要的決策與問題，仍需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示。此時的管理內(nèi)容是挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責劃分。在開放期，允許成員提出不同的意見與看法，目標由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景。此時的管理內(nèi)容是培養(yǎng)團隊自主能力。在成熟期，團隊爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能獲得很高的顧客滿意度。此時的管理內(nèi)容是保持成長的動力，避免老化。
（三）績效評定科學化
在團隊中，必須科學合理地對成員進行績效評定。一般來講，對團隊績效的測評可以遵循如下的程序，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。這里具體介紹一種團隊績效評定的方法。
首先確定團隊層面的績效測評，采用“價值貢獻額”作為測評指標。團隊的價值貢獻額指的是團隊當期投入價值和當期創(chuàng)造價值之和。當期投入價值包括工資，福利，培訓(xùn)費，科研經(jīng)費等等。當期創(chuàng)造價值是企業(yè)當期新增價值包括營業(yè)利潤，投資收益以及虧損企業(yè)的減虧額&的一部分，企業(yè)當期新增價值是科研、生產(chǎn)、營銷各環(huán)節(jié)共同努力的結(jié)果，可以根據(jù)具體各環(huán)節(jié)的貢獻情況確定其貢獻系數(shù)，用企業(yè)當期新增價值乘以團隊的貢獻系數(shù)便得到了團隊的當期創(chuàng)造價值。然后確定個體層面的績效測評，即測算團隊成員的個人績效。根據(jù)團隊成員的工作表現(xiàn)，如地位、責任、努力程度、成果等確定每個人的價值分配系數(shù)，用團隊的價值貢獻額乘以個人的價值分配系數(shù)，便得到了每個人的績效值。根據(jù)團隊的價值貢獻額和個人的績效值，參考個人的要求，設(shè)計出工資、獎金、股金等的不同組合，可以起到很好的激勵作用。
團隊建設(shè)是一項控制難度很大、實踐性很強的工作，出現(xiàn)這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以完善團隊要素為本、優(yōu)化團隊管理為輔的原則，勤于探索，注重實效，大膽創(chuàng)新，就一定能夠走出各種形式的誤區(qū)，從而真正培養(yǎng)出高效績的團隊。
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