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關(guān)于分公司扶持政策的解決方案
為了確保事情或工作扎實開展，時常需要預(yù)先制定一份周密的方案，方案是在案前得出的方法計劃。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編幫大家整理的關(guān)于分公司扶持政策的解決方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
巨贏理財金融投資聯(lián)盟機構(gòu)從2xx年5月19日創(chuàng)立至今已經(jīng)走過了6年多的時間，在不斷的摸爬滾打與不斷的學(xué)習(xí)總結(jié)中，有了自己的一套經(jīng)營理念和方法，企業(yè)為了更好的發(fā)展與壯大，先后成立了12家分公司。
隨著企業(yè)的日益發(fā)展，市場范圍也覆蓋了山東省內(nèi)的各個主要城市，從而形成了巨贏自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，為更好打造巨贏品牌而奠立了基礎(chǔ)。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，隨之而來也出現(xiàn)了各種各樣的問題，前后也有針對性的開會做過相關(guān)探討，有些問題在經(jīng)過前后幾次探討，已經(jīng)大致找出了其中的癥結(jié)所在，現(xiàn)就針對20xx年11月23日星期一探討的相關(guān)問題，進行了初步的擬定方案。
回顧一下會議的探討核心問題：
1、各分公司經(jīng)理層的經(jīng)營思想和意識。
2、各分公司經(jīng)理層的未來發(fā)展目標(biāo)的明確性。
3、各分公司經(jīng)理層的工作內(nèi)容和職責(zé)不明確。
4、各分公司經(jīng)理層的信任與放權(quán)問題。
5、各分公司沒有明確的規(guī)章制度。
6、總部沒有明確的指出總部各部門的工作事項與職責(zé)。
7、總部對各分公司的人員、思想、能力等方面的培訓(xùn)不到位。
8、總部對各分公司的一些事項監(jiān)督不到位。
9、總部的績效沒有明確定位，讓分公司沒有可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
10、總部的人才培養(yǎng)與任用的方案與考核不明確，對分公司沒有派駐店人員。
以上的10點問題，現(xiàn)就針對性的進行分析與初步解決方案的擬定進行補充
第一個問題《各分公司經(jīng)理層的經(jīng)營思想和意識》
首先要說明的一個問題就是，人要先有一種思想和意識，才有相應(yīng)的觸動并會付諸實施，做為一個分公司的負(fù)責(zé)人首先要具備一種經(jīng)營理念和經(jīng)營技能，并要知道自己的公司該如何發(fā)展、如何經(jīng)營、如何開拓市場，尤其是對總部的認(rèn)識，總部能給予那些幫助，不能給予什么幫助。
從上面的幾點的可以看出，現(xiàn)在各分公司的負(fù)責(zé)人欠缺就是對經(jīng)營公司方面的知識和對資源的合理運用，并認(rèn)識到總部的作用是什么。
現(xiàn)就這些問題的解決方案可分為二個步驟：
一、各分公司負(fù)責(zé)人，規(guī)定每月必須在一個統(tǒng)一時間，要在總部接受一下經(jīng)營技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括財務(wù)、人力、銷售等方面的技能培訓(xùn)，充分的升華經(jīng)理人的思想和眼界。并請總經(jīng)理進行現(xiàn)場演說自己的成功經(jīng)歷和路程，從而帶動分公司負(fù)責(zé)人對成功的意識。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是充分的帶動和升華了各分公司負(fù)責(zé)人的眼界和思想，讓其懂得了做為一個公司負(fù)責(zé)人，需要哪些技能和思想意識。
缺點就是每個月必須來公司，期間產(chǎn)生了一定的費用支出，包括總部的人員也需要每月制定出合適的培訓(xùn)內(nèi)容，而培訓(xùn)內(nèi)容的制定也需要不斷的去各分公司進行視察和調(diào)研。
二、總部必須明確的制定出一套各部門的負(fù)責(zé)事項和職責(zé)，比如市場運營部的主要工作是什么、主要職責(zé)是什么、成員都有誰、負(fù)責(zé)人是誰、直線上級是誰、每個人的聯(lián)系方式是什么等其他事項，在制定好以后給予各分公司通知，此項通知不能用網(wǎng)絡(luò)的方式進行通知，而要用打印加公章的方式給予通知，并在接受總部培訓(xùn)的時候帶回去進行公布。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是明確了總部各職能部門的工作與職責(zé)，以便以后各分公司有什么事情可以明確的找相關(guān)部門，并且如果相關(guān)部門不處理，可以知道其直線上級是誰，給予一定的約束。也便于以后再有出差人員去各分公司的時候可以順路進行暗訪，如果分公司沒有把通知明確出來，可以給予一個警告。
缺點是要對各部門進行整理，可能會造成一定的變動和調(diào)節(jié)，會打亂以前的工作順序與流程。在下發(fā)通知的時候會造成一定的材料成本支出。
綜合上面的兩項解決方案進行分析，認(rèn)為可行，雖然環(huán)節(jié)有點多，需要支出一部分成本，但核心效果就是明確了范圍與職責(zé)。
第二個問題《各分公司經(jīng)理層的未來發(fā)展目標(biāo)的明確性》
根據(jù)這個問題要說明的一點就是，在不斷的發(fā)展中需要有一定的目標(biāo)，并且這個目標(biāo)要明確，不能用一些空洞的目標(biāo)，因為很多人沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展與規(guī)劃，更不用談目標(biāo)了，而目前各分公司散漫也與沒有自己的發(fā)展目標(biāo)有一定的關(guān)系，首先是定位上就出現(xiàn)了問題，沒有充分的認(rèn)識到自己的公司定位在哪里，將來要發(fā)展到什么規(guī)模。
從上面可以看出，各分公司的散漫，也取決與沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)的遠(yuǎn)景，已經(jīng)把自己定位成了一個小加盟商，一個小分公司，即使想發(fā)展也沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，不知道該怎么發(fā)展，是繼續(xù)在當(dāng)?shù)爻闪⑵渌姆止荆�是跟著總部走。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
總部最近也制定出了10年規(guī)劃，那么可不可以也針對性對分公司也進行一下未來多少年的發(fā)展規(guī)劃，在這個基礎(chǔ)上再根據(jù)分公司的情況進行更改，人在創(chuàng)造一件事物的時候會很困難，但再更改和修改一件事物的時候會很簡單，那么做為總部，是不是可以先幫分公司擬定出來，再讓分公司進行相應(yīng)的更改。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是明確了各分公司未來發(fā)展的目標(biāo)和對總部的信任。明白了自己在今后的發(fā)展該如何走，也明確了總部的支持政策和對分公司的重視。
缺點是容易造成分公司的動力不足和對總部產(chǎn)生了過多的依賴，而且也無形中給總部多帶來了一個考慮環(huán)節(jié)。
綜合上面的解決方案進行分析，認(rèn)為可以重點考慮，如果可行，公司就需要費點時間與成本幫助分公司制定發(fā)展目標(biāo)。顯示出了總部的核心定位。
第三個問題《各分公司經(jīng)理層的工作內(nèi)容和職責(zé)不明確》
這個問題需要澄清的一點就是分公司經(jīng)理層的工作和職責(zé)不明確，有一定的原因取決與總部的架構(gòu)，試想一個徒弟要跟著師傅學(xué)，這個師傅首先要明確自己擅長什么，自己要做好榜樣，俗話說什么樣的師傅教什么樣的徒弟，什么將軍帶什么兵，雖然分公司屬于獨立運營，但在一定程度上還是以總部為榜樣的，也就是總部先做好工作范圍與職責(zé)的劃分，分公司才能有一個可參考的范本和目標(biāo)。
從上面可以看出，各分公司的負(fù)責(zé)人不知道該做什么，首先就是在負(fù)責(zé)人上馬之前就不知道該和誰學(xué)習(xí)，以誰為榜樣，雖然都多少看過名人傳記或者看過一些管理方面的書籍，但畢竟都是書面的，等到了實際操作的時候就會天差地別。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
總部總經(jīng)理，首先要讓各分公司明白，自己當(dāng)初創(chuàng)立公司時，所走過的彎路，所遇到的挫折，和對現(xiàn)在自己的一個職責(zé)定位，和做為一個公司的總經(jīng)理所需要負(fù)責(zé)事項。總經(jīng)理負(fù)責(zé)的個人演說，能起到的一定的引導(dǎo)和教育作用，而與之配合的可以進行一些列的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不再是產(chǎn)品知識方面的培訓(xùn)，而是管理方面的培訓(xùn)，前面提到過，現(xiàn)在各分公司負(fù)責(zé)人欠缺就是經(jīng)營技巧和能力，而這個能力和技巧是可以通過培訓(xùn)來加以鍛煉的。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點就是讓各分公司有了一個可以學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣，通過總部總經(jīng)理的個人演說，和相應(yīng)的管理培訓(xùn)配合，能起到一個提高認(rèn)識和鍛煉職業(yè)能力的作用。
缺點就是容易給人造成一種教條化，而且通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，如果在實際運用中沒有起到作用，會產(chǎn)生一種抵觸情緒，會認(rèn)為總部沒有用沒幫上什么忙。
綜合上面的解決方案進行分析，認(rèn)為可行，雖然在一部分人中會產(chǎn)生教條化的想法，但對多數(shù)人，是起作用的。
第四個問題《各分公司經(jīng)理層的信任與放權(quán)問題》
這個問題的重點在于經(jīng)理人自己的思想，一個人的思想很難改變，更不用提及對別人的信任了，如果要相信一個人，有一個必備條件就是時間，在一起相處的時間，時間長了對其了解了，才會產(chǎn)生信任的思想和觸動，畢竟都半路走到一起的，每個人都有自己的家庭、學(xué)校、社會、團體教育和思想，如果沒有一定時間的磨合和相處，是沒有信任的。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
首先要先讓經(jīng)理人明確什么叫英雄，什么叫領(lǐng)導(dǎo)，什么叫經(jīng)營，什么叫管理。一個方案就是讓各地分公司的經(jīng)理人來總部，從新開始打工生涯，時間不用很長，一個星期；時間太長也不太合適，但必須在一段時間內(nèi)回總部打工一個星期。另一個方案就是通過不斷的活動，或者是讓各分公司的經(jīng)理人自行組織活動，促進經(jīng)理人與員工的交流與互動。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
第一個方案的優(yōu)點就是讓各分公司的經(jīng)理人重新體驗一邊打工時期的艱辛，回憶一下和同事在一起時的快樂時光，也體驗下被信任被重視的感覺，體驗下一個團體的氣氛和感覺。
缺點就是一個星期的時間，各分公司的經(jīng)理人不愿意花這個時間，而且來到總部以后具體工作不好安排，再就是礙于情面而不好意思，也會產(chǎn)生一定的費用支出。
第二個方案的優(yōu)點類似于時下非常流行的戶外拓展訓(xùn)練，而且不用總部出面，只需要下到通知就可以，再實時派人前去監(jiān)督和統(tǒng)計培訓(xùn)資料效果。能充分的斬斷經(jīng)理人和員工之間的代溝或者彼此的猜想，讓彼此在更多的冒險和活動中相信彼此，也能讓經(jīng)理人明白每個員工的能力是多少，從而產(chǎn)生了信任和放權(quán)意識。
缺點就是容易造成三分鐘熱度，即使總部過去調(diào)查，過后依然故我。而且會產(chǎn)生一筆較大的費用支出，場地的租用，設(shè)備的租用等等其他費用。
綜合上面的分析，初步認(rèn)為第一個方案比第二個方案，簡單一些，唯一的問題就是各分公司的經(jīng)理人不愿意花時間。
第五個問題《各分公司沒有明確的規(guī)章制度》
這個問題的關(guān)鍵和第三個問題基本類似，總部的規(guī)章制度不明確，從而導(dǎo)致了各分公司沒有可參考的依據(jù)，雖然總部的規(guī)章制度已經(jīng)擬定完畢，但宣布的時間不能操之過急。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
以總部的規(guī)章制度為范本，讓各地分公司也照這個規(guī)章制度執(zhí)行，并且要求各分公司的員工，只要是新加入的，一律加入公司的QQ群，并且填寫一份《新成員登記表》電子版，發(fā)送到公司指定郵箱，以便隨時通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督和解決各分公司的一些員工問題。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是讓所有分公司都有一套統(tǒng)一的規(guī)章制度，有統(tǒng) 一的規(guī)范，也有了一套約束。并且也可以更好對分公司進行監(jiān)督。
缺點是統(tǒng)一了以后容易造成束縛，讓各分公司不能更好的根據(jù)各地區(qū)的情況加以完善。
綜合上面的分析，可行，如果當(dāng)?shù)氐拇_才在較大的人力、物力、財力差距，可酌情進行更改。
第六個問題《總部沒有明確的指出總部各部門的工作事項與職責(zé)》
這個問題主要原因在于沒有更好進行公布和明確，導(dǎo)致了各分公司沒有明確的尋求目標(biāo)，不知道出了問題以后在總部該找哪個部門來進行解決和幫助，從而造成了對總部的不確定，以及在各分公司也沒有明確的整改和參考對象。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
以總部為首，明確的指出各部門的主要工作職責(zé)和范圍，并形成范文給予公布，并嚴(yán)重聲明的通知各分公司負(fù)責(zé)人，讓其知道出了問題該找誰尋求幫助。如果再出現(xiàn)了胡亂反映問題，沒有針對性的反映問題，給與書面警告或批評。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是明確了總部的作用和各部門的作用，讓各分公司有了目標(biāo)，有了一個可以尋求幫助的導(dǎo)航標(biāo)，不至于再出現(xiàn)了，有問題不知道該找誰尋求幫助，從而不管不問，我行我素的惡性循環(huán)。
缺點是一時很難讓各分公司經(jīng)理人適應(yīng)和明白其中的道理，短時間內(nèi)有可能會出現(xiàn)批評和警告的現(xiàn)象，造成人員的反感和抵觸，認(rèn)為是白忙。
綜合上面的分析，可行，如果分公司的負(fù)責(zé)人真想發(fā)展，真想壯大，就必須明白和總部的關(guān)系，明白總部可以在哪些范圍內(nèi)給予幫助。
第七個問題《總部對各分公司的人員、思想、能力等方面的培訓(xùn)不到位》
這個問題可以適當(dāng)參考第一個問題的解決方案，只是在這個基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的改善，可從網(wǎng)上進行培訓(xùn)，或者去分公司進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容可為業(yè)務(wù)能的高級培訓(xùn)、實地演習(xí)、思想方面的認(rèn)識和統(tǒng)一、個人能力方面的鍛煉和彌補。
這個問題不多討論。
第八個問題《總部對各分公司的一些事項監(jiān)督不到位》
這個問題的核心原因在于，沒有把監(jiān)督的定位搞清楚，對分公司的監(jiān)督，不局限與規(guī)章制度或行為作風(fēng)，這個監(jiān)督不到位的意思沒有后續(xù)跟進，一個通知下發(fā)了以后沒有在第三天，或者在第幾天給予電話回訪，對分公司人員的培訓(xùn)內(nèi)容，有沒有進行過回訪。往往一個通知或一個方案下達(dá)下去以后，沒有更好的執(zhí)行，除了特定因素以外就是沒有后續(xù)監(jiān)督，畢竟一個事情在自覺行動的基礎(chǔ)上，需要的因素很多，如果不能提供這些因素，是不是可以用后續(xù)監(jiān)督方式進行提醒？
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
在以后無論總部下發(fā)任何通知或活動等其他事項的時候，需要下發(fā)此事項的負(fù)責(zé)人進行跟蹤回訪，時刻督促。如果到期仍然沒有任何做為，或執(zhí)行不到位，給予處罰，并寫入公司《執(zhí)行力處罰檔案》。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是更好進行后續(xù)督促，避免了因其他特殊因素造成的忘卻等，而沒有去執(zhí)行，并更好顯示出總部對待此項事情的重視程度，從而提高了各分公司對于一切事項的重視度和思想。
缺點是經(jīng)常督促會產(chǎn)生一定的抵觸情緒，更產(chǎn)生越是督促就越不做的情況，畢竟都是各分公司離總部較遠(yuǎn)，光答應(yīng)不去做。寫入《執(zhí)行力處罰檔案》會造成一種記賬的心態(tài)。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點考慮事項。
第九個問題《總部的績效沒有明確定位，讓分公司沒有可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)》
這個問題的主要原因在于對員工的薪酬方面的不重視，沒有認(rèn)清一個績效的重要性，現(xiàn)在只是單純定位于核算工資，發(fā)工資這個階段，而且就從核算工資這個階段上，仍沒有明確的核算方式，而且關(guān)于績效考核的認(rèn)識方面也有所不足。但從制定工資的標(biāo)準(zhǔn)上，也是用傳統(tǒng)的強制性工資標(biāo)準(zhǔn)，如果完不成業(yè)績要不工資減半，或者是不發(fā)，這只能體現(xiàn)出做為一個企業(yè)的小氣和斤斤計較，雖然做為一個企業(yè)，資金是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但是從員工的工資上進行縮減從而減少支出，就等于在給自己找麻煩，試想一個員工辛苦忙了一個月，到最后沒有任何報酬，會不會產(chǎn)生一種逆反心理？下個月還會努力嗎？會不會影響到別的員工？
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
從新審視績效考核，從新審視員工工資標(biāo)準(zhǔn)。并制定出一定合適的核算方法。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是有了全新的績效算法，現(xiàn)不說是對是錯，是好是壞，但給了員工一個新的觀念，一個新的希望，并且如何施行正確，可以更好的讓分公司有了一個參考對象，更好的讓分公司員工有了工作動力。
缺點是讓總部進行了一次革新，同樣也會帶動分公司進行一次革新，只要有革新必定會和一部分的利益產(chǎn)生沖突，必定會有阻礙的事情發(fā)生和不信任。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點考慮事項。
第十個問題《總部的人才培養(yǎng)與任用的方案與考核不明確，對分公司沒有派駐店人員》
這個問題核心在于總部成立分公司的時候，人才的儲備不足，沒有對即將上任的人員進行綜合能力的培訓(xùn)，一個分公司負(fù)責(zé)人，需要懂得基本經(jīng)營技能和知識，如果不具備這些知識就盲目上馬，最后多半會以失敗告終。一個公司負(fù)責(zé)人，需要懂得什么是財務(wù)，什么是人力，什么是銷售，如果這三項沒有基本的認(rèn)識和了解，在成立分公司的時候必定會找不到方向和不知道該如何運用身邊的資源，從而造成了對員工的不信任，不放權(quán)，對總部的不明確，對產(chǎn)品的不了解，就更不用談對員工的培訓(xùn)和任用了。而且對分公司的幫助和扶持也只是一時性的，沒有長久派遣合適的有能力的駐點人員進行監(jiān)督、培訓(xùn)、指導(dǎo)。
現(xiàn)就這個問題的解決方案如下：
可重新制定出人才培訓(xùn)內(nèi)容，內(nèi)容包括：產(chǎn)品知識、銷售技巧、人力資源、財務(wù)知識、管理培訓(xùn)等方面的內(nèi)容，對先前的人員進行從新培訓(xùn)，也可以留著培訓(xùn)方案對以后新公司的負(fù)責(zé)人進行統(tǒng)一培訓(xùn)。對分公司派遣駐店人員，時間為一個星期就可以，駐店人員需要充分的對分公司進行調(diào)研，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以便有針對性的進行幫助和制定培訓(xùn)內(nèi)容。
現(xiàn)針對解決方法的優(yōu)點和缺點進行分析：
優(yōu)點是可以更好的提升現(xiàn)有人員和未來人員的綜合能力，做為一個管理人員的能力塑造，可以減少一定的問題。派遣駐店人員一是可能進行監(jiān)督，二是可以進行指導(dǎo)。從而顯示出總部的專業(yè)和核心。
缺點是就是非常的耗費時間和財力，而且也需要各部門的負(fù)責(zé)人也要參與培訓(xùn)和制定培訓(xùn)內(nèi)容。駐店人員的一切費用很難界定。
綜合考慮上述的分析，認(rèn)為可列入重點考慮事項。
以上是關(guān)于十個問題的初步解決方案和分析，需要反復(fù)商討制定出應(yīng)急預(yù)案。
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