關(guān)于李寧對(duì)管理的建議書(shū)
1.啟示
1.1.堅(jiān)持自己的個(gè)性
我們知道李寧公司之所以成為我國(guó)國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)服裝知名的品牌，是與其成功的品牌經(jīng)營(yíng)分不開(kāi)的。李寧公司在創(chuàng)立的初期，選擇了李寧先生的名字“李寧”作為其第一個(gè)品牌，給企業(yè)建立起了良好的品牌形象。在其后期品牌塑造的過(guò)程中，將東方文化成功的融合到了品牌的形象中。比如“飛甲”籃球鞋這是由秦兵馬俑的武士鎧甲而聯(lián)想出來(lái)的，根據(jù)我國(guó)的代表性建筑—趙州橋的拱形減震的原理設(shè)計(jì)出來(lái)的“李寧弓”的技術(shù)平臺(tái)，根據(jù)風(fēng)箏研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的“逐風(fēng)”系列跑鞋等。為其品牌賦予了鮮明的個(gè)性魅力，將東方的傳統(tǒng)文化與時(shí)尚結(jié)合起來(lái)。建立起了區(qū)別于耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌的品牌形象。但在隨后的發(fā)展過(guò)程中，不斷模仿耐克和阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)方式、品牌文化。在模仿中逐漸失去了自由的個(gè)性，也在產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品定價(jià)上失去了自由的個(gè)性與特色，變得高不成低不就。
所以一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，光靠山寨是行不通的，得有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有自己的個(gè)性，這樣才能抓住消費(fèi)者的心，才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中占得一席之地。
1.2.現(xiàn)代信息化企業(yè)的建設(shè) 21世紀(jì)是信息科技高速發(fā)展的時(shí)代，而在服裝行業(yè)，服裝企業(yè)信息化的大餐人人想吃，但卻不那么容易吃到。但作為民族企業(yè)代表的李寧公司確做到了。李寧公司是國(guó)內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。通過(guò)ERP， 李寧公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶信額控制，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)集成，對(duì)價(jià)格的整體控制及期貨制度。 通過(guò)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化，并基于AFS鞋業(yè)/服裝業(yè)解決方案的實(shí)施，根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。正是李寧決策層的獨(dú)特眼光，率先引進(jìn)ERP項(xiàng)目，使李寧快速發(fā)展壯大。但在08年奧運(yùn)會(huì)后，李寧的大規(guī)模庫(kù)存也說(shuō)明了ERP系統(tǒng)的不完善，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)調(diào)整。 李寧率先利用IT技術(shù)創(chuàng)造了屬于自己的輝煌，告訴了其他企業(yè)科技對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。但他出現(xiàn)的困境也告誡了其他有類(lèi)似情況的企業(yè)，要始終因時(shí)而變，根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)情況不斷做出調(diào)整，以此立于不敗之地。
2.建議
2.1．嘗試O2O模式
所謂O2O就是Online To Offline，也就是說(shuō)將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。這樣線下服務(wù)就可以用線上來(lái)攬客，消費(fèi)者可以用線上來(lái)篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。 當(dāng)前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是同業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等層面的'競(jìng)爭(zhēng)，而是信息化時(shí)代的變革推進(jìn)之爭(zhēng)，步入信息化時(shí)代的未來(lái)企業(yè)要面對(duì)“雙線競(jìng)爭(zhēng)”即“線上與線下”兩大戰(zhàn)略層面。 創(chuàng)新工場(chǎng)CEO李開(kāi)復(fù)表示，O2O未來(lái)會(huì)改變中國(guó)，線上、線下一旦連起來(lái)，這是巨大的爆發(fā)式力量。現(xiàn)在處于危機(jī)中的李寧急需轉(zhuǎn)型，而李寧也有一定的實(shí)施條件。
建議：
a、自建官方商城+連鎖分子店鋪的形式，消費(fèi)者直接向最近門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)店鋪下單購(gòu)買(mǎi)，然后線下體驗(yàn)服務(wù)，而這過(guò)程中，品牌商提供在線客服服務(wù)，并根據(jù)預(yù)售信息及時(shí)向線下發(fā)貨（在缺貨情況下）。
b、建設(shè)網(wǎng)上商城。采取三維等技術(shù)，全方位展示產(chǎn)品，并附有詳細(xì)介紹。開(kāi)展各種促銷(xiāo)和預(yù)付款的形式，線上銷(xiāo)售線下服務(wù)，這形式適合本地化服務(wù)企業(yè)。
2.2．明確戰(zhàn)略定位
李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰(zhàn)略。對(duì)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)份額的領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略是個(gè)好主意。在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場(chǎng)，而這恰恰是李寧違背的營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)則。李寧的收入來(lái)自四個(gè)品牌(李寧、樂(lè)途、艾高、新動(dòng))除了李寧還在盈利，其他三個(gè)品牌利潤(rùn)都為負(fù)。而且李寧一直在體育與時(shí)尚之間游離。
建議：
a.定位發(fā)展核心品牌。它應(yīng)該將所有的營(yíng)銷(xiāo)資源集中到李寧品牌上，沒(méi)有必要砍掉其他三個(gè)品牌，但不應(yīng)使它們分占公司核心品牌的資源，而是將優(yōu)勢(shì)要素如時(shí)尚休閑等分給核心品牌。
b.發(fā)展主營(yíng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。根據(jù)多年的發(fā)展，李寧在籃球，跑步，羽毛球三個(gè)體育領(lǐng)域方面發(fā)展比較成熟，所以應(yīng)該著重發(fā)展這三個(gè)品類(lèi)，而不是攤大餅式的多處開(kāi)發(fā)，投入平均。
c.發(fā)展自己的核心產(chǎn)品。李寧需要代表某個(gè)特性，也就是說(shuō)，將李寧運(yùn)動(dòng)鞋的某個(gè)可以傳播的特定屬性推向市場(chǎng)(鞋子是體育用品品牌的關(guān)鍵產(chǎn)品，服裝和其他產(chǎn)品僅僅是“配件”)。
例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學(xué)跑鞋，可以幫助運(yùn)動(dòng)員減少肌肉疲勞。然而，我們并不建議李寧也去拷貝這一產(chǎn)品特性，李寧需要研發(fā)出類(lèi)似的但唯有李寧品牌獨(dú)有的特性。
4.開(kāi)拓大眾運(yùn)動(dòng)休閑產(chǎn)品市場(chǎng)。比較專(zhuān)業(yè)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品適應(yīng)了人們運(yùn)動(dòng)的需要，但日常生活占人們大部分時(shí)間，所以有必要發(fā)展綜合類(lèi)的產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品適應(yīng)小規(guī)模的運(yùn)動(dòng)需求，又舒適時(shí)尚。這樣滿足人們?nèi)粘Ｉ罴吧倭窟\(yùn)動(dòng)的需求，也滿足了非主要運(yùn)動(dòng)（乒乓球，排球等）的消費(fèi)者需求。
2.3改革內(nèi)部管理體制
隨著李寧公司日益壯大，公司的層級(jí)越來(lái)越多，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，而李寧公司的內(nèi)部派系的斗爭(zhēng)也被指為公司衰敗的原因之一，但這一現(xiàn)象至今未有人公開(kāi)證實(shí)。一個(gè)例子可能會(huì)說(shuō)明什么，就是李寧前CFO陳偉成曾就某個(gè)核心財(cái)務(wù)問(wèn)題私下召集李寧核心管理層，未告知張志勇本人，張知后震怒，最終導(dǎo)致陳辭職。在現(xiàn)實(shí)中公司的文化對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷(xiāo)商的那種血脈聯(lián)系淡化。也有經(jīng)銷(xiāo)商反映，現(xiàn)在見(jiàn)公司老總一面很難。而在多位高管離職后，李寧多了幾位空降的高管。雖然空降的高管都有很高的學(xué)歷和很硬的背景，但他們剛來(lái)不久，沒(méi)有深入公司底層去了解，只是和企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)交流，根本不知道問(wèn)題根源的所在。
建議：
a.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精細(xì)化管理。將管理工作做到制度化、格式化、程式化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。明確分工 。
b.創(chuàng)建人事評(píng)估機(jī)制。通過(guò)對(duì)人員的評(píng)估，合理安排工作職務(wù)，精簡(jiǎn)組織人員機(jī)構(gòu)，提高工作效率
c.組建市場(chǎng)調(diào)研及溝通機(jī)構(gòu)。通過(guò)調(diào)研可得到市場(chǎng)需求，目標(biāo)人群，準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品的生產(chǎn)及明確戰(zhàn)略方向的定位。通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通聯(lián)系，更好的合作，達(dá)到雙贏。
2.4庫(kù)存周轉(zhuǎn)
各大國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌如今紛紛為庫(kù)存所困，行業(yè)全面陷入調(diào)整期。李寧公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動(dòng)和資本回報(bào)率。因此，尋求轉(zhuǎn)型的李寧當(dāng)下任務(wù)是去庫(kù)存，而白菜價(jià)的清倉(cāng)勢(shì)必會(huì)損害品牌形象。
建議：
a.短時(shí)拓展自己的折扣店。開(kāi)設(shè)專(zhuān)門(mén)特賣(mài)場(chǎng)處理庫(kù)存，既不影響新貨又很快處理了存貨，并滿足了一些追求品牌消費(fèi)者的消費(fèi)需求。分旗艦店與折扣店則不會(huì)在低價(jià)處理造成企業(yè)品牌形象的過(guò)多損害。對(duì)于當(dāng)下可以先擴(kuò)張一下折扣店以加快庫(kù)存清理，待庫(kù)存回歸正常后在適當(dāng)減少或轉(zhuǎn)為旗艦店。
b.適度特賣(mài)。任何一個(gè)服裝企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存都是不現(xiàn)實(shí)的，因此，可以掌握好節(jié)奏，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做些適當(dāng)?shù)奶刭u(mài)活動(dòng)，比如，團(tuán)購(gòu)、VIP惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時(shí)間段搶購(gòu)、節(jié)假日促銷(xiāo)等等，一般來(lái)說(shuō)，這樣的方法不太會(huì)損害企業(yè)的信譽(yù)、形象，也不容易影響與供應(yīng)商的關(guān)系。
c.尋找特殊的銷(xiāo)售渠道 。當(dāng)現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道不夠用，無(wú)法消化庫(kù)存的時(shí)候，我們可以考慮針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體，大學(xué)生們顯然是運(yùn)動(dòng)服的主要消費(fèi)者群體，但很多學(xué)生則因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問(wèn)題而買(mǎi)不起名牌運(yùn)動(dòng)服。所以可以在高校進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)，這樣既解決了庫(kù)存問(wèn)題，又進(jìn)行了品牌宣傳，培養(yǎng)了一定的消費(fèi)群體。 d.捐贈(zèng)
每年將庫(kù)存的沒(méi)有辦法再銷(xiāo)售的產(chǎn)品捐給貧困地區(qū)，而不再將那些落時(shí)的服裝低價(jià)處理
e.產(chǎn)品外銷(xiāo)
中國(guó)的服裝出口貿(mào)易越來(lái)越發(fā)達(dá)，經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)自己的人脈，尋找出口的途徑，因?yàn)閲?guó)外的消費(fèi)者對(duì)于外來(lái)產(chǎn)品沒(méi)有一定的分辨能力，這在一定程度上解決了庫(kù)存問(wèn)題，也為自己拓展了一條國(guó)際化的銷(xiāo)售渠道
2.5國(guó)際化戰(zhàn)略
從全球來(lái)看，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)品牌有兩種：一種是全球性品牌，一種是區(qū)域性品牌，兩種品牌都有生存空間，但從空間的大小以及長(zhǎng)期發(fā)展的勢(shì)能來(lái)說(shuō)，全球性品牌無(wú)疑更具優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是李寧、安踏或者其他，絕大部分的市場(chǎng)仍然集中于中國(guó)，長(zhǎng)期如此，將形成區(qū)域性品牌的認(rèn)知和定位，以此來(lái)對(duì)抗全球性品牌必然處于劣勢(shì)。這也是李寧遇到成長(zhǎng)瓶頸的根本原因。定位是由認(rèn)知決定的，是消費(fèi)者在定位，而非企業(yè)，無(wú)論企業(yè)宣傳什么或者請(qǐng)誰(shuí)來(lái)做代言，如果在市場(chǎng)戰(zhàn)略上堅(jiān)持現(xiàn)狀，都將于事無(wú)補(bǔ)。同樣，如果不真正去改變，李寧今天遇到的問(wèn)題，也會(huì)在其他本土體育用品品牌身上不斷重演。
建議：
a.深入國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行深耕。了解他國(guó)文化及生活習(xí)慣，量體裁衣，設(shè)計(jì)適合不同氣候和顧客的產(chǎn)品
b.聚焦于某一項(xiàng)具有國(guó)際優(yōu)勢(shì)的體育運(yùn)動(dòng)。李寧曾試圖聚焦羽毛球，這種思路本身沒(méi)有錯(cuò)，但如果沒(méi)有國(guó)際化市場(chǎng)戰(zhàn)略的配合，這一做法就不會(huì)有好的效果。所以不僅要找國(guó)際明星來(lái)代言，還要有全球性的名字，管理團(tuán)隊(duì)及國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等。
c.虛擬化經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略聯(lián)盟。與國(guó)外有實(shí)力的廣告宣傳公司，零售商，物流公司等合作，借用他們的力量發(fā)展自己的品牌和產(chǎn)品，減少低附加值的投入，縮減成本。
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