現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)
在日新月異的現(xiàn)代社會(huì)中，崗位職責(zé)的使用頻率呈上升趨勢(shì)，一份完整的崗位職責(zé)應(yīng)該包括部門名稱、直接上級(jí)、下屬部門、管理權(quán)限、管理職能、主要職責(zé)等。什么樣的崗位職責(zé)才是有效的呢？下面是小編整理的現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)，希望能夠幫助到大家。
現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)1
現(xiàn)場(chǎng)崗位職責(zé)
1、督促檢查施工場(chǎng)地“三通一平”等開工準(zhǔn)備工作。
1開工前場(chǎng)地的平整、施工用水、電接至施工現(xiàn)場(chǎng)。○
2、熟悉施工圖紙，參加分管工程招標(biāo)答疑及現(xiàn)場(chǎng)踏勘工作。
3、參加工程圖紙會(huì)審工作，并審核圖紙會(huì)審紀(jì)要。
審查施工圖紙是否相互矛盾、是否有按圖在現(xiàn)實(shí)中無(wú)法施工的情況、是否有更好、更省錢的材料能替代圖紙中規(guī)定使用的材料。
4、負(fù)責(zé)工程施工過程中“質(zhì)量、進(jìn)度、投資”的控制，主要有：
1、工程放樣定位； ○
聯(lián)系規(guī)劃局的同志對(duì)建筑物的定位的放線、用地紅線的放樣以及現(xiàn)場(chǎng)固定坐標(biāo)點(diǎn)對(duì)施工單位交底。
2、隱蔽工程驗(yàn)收； ○由施工單位自驗(yàn)合格后，上報(bào)監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位組織建設(shè)、設(shè)計(jì)、勘探（視情況）等單位共同對(duì)隱蔽工程檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后各單位簽署意見，之后才能隱蔽。
3、圖紙變更及簽證； ○
一、施工單位提出變更。
由施工單位提出 監(jiān)理單位確認(rèn)（建設(shè)單位確認(rèn)）設(shè)計(jì)單位出圖
建設(shè)單位簽字確認(rèn)（發(fā)給施工單位）
施工單位針對(duì)變更提出工程量的變更價(jià)格
建設(shè)單位確認(rèn)
方可施工
二、建設(shè)單位提出
建設(shè)單位提出
設(shè)計(jì)單位出圖
建設(shè)單位簽字確認(rèn)（發(fā)給施工單位）
施工單位針對(duì)變更提出工程量的變更價(jià)格
建設(shè)單位確認(rèn)
方可施工
4、工程款撥付額的審核； ○
一、審核工程進(jìn)度是否屬實(shí)
二、審核支付金額是否按合同規(guī)定內(nèi)支付
5、參與項(xiàng)目的各種分項(xiàng)驗(yàn)收，主要包括基礎(chǔ)驗(yàn)收、主體驗(yàn)○收、各專項(xiàng)驗(yàn)收；
由監(jiān)理單位組織，建設(shè)、設(shè)計(jì)、施工、勘探等單位一起到場(chǎng)，在質(zhì)檢站的監(jiān)督下驗(yàn)收，簽署各方對(duì)驗(yàn)收后的意見。
6、參加分管工程的工 ○程例會(huì)、工程協(xié)調(diào)會(huì)、工程竣工驗(yàn)收會(huì)、工程總體驗(yàn)收等。
7、施工現(xiàn)場(chǎng)安全及文明施工的監(jiān)督和管理工作。 ○
一、查安全思想。
二、查安全責(zé)任。
三、查安全制度。
四、查安全措施。
五、查安全防護(hù)。
六、查設(shè)備設(shè)施。
七、查教育培訓(xùn)。
八、查操作行為。
九、查勞保用品。
8、質(zhì)量控制 ○
一、材料質(zhì)量控制：
1、工程用的原材料、半成品或成品構(gòu)件等應(yīng)有出廠合格證和材質(zhì)報(bào)告單。
2、對(duì)需要復(fù)試的材料，應(yīng)按規(guī)定復(fù)驗(yàn)內(nèi)容、取樣方法，送有資質(zhì)的單位檢驗(yàn)。
二、工程施工質(zhì)量檢查與檢驗(yàn)
○
9、進(jìn)度控制
一、施工單位上報(bào)總進(jìn)度計(jì)劃（合同約定工期）
二、進(jìn)度的事前、事中、事后控制
三、進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)測(cè)。定期與總進(jìn)度計(jì)劃比較，采取相應(yīng)措施調(diào)整工作。
6、負(fù)責(zé)分管工程的工程計(jì)量工作。
7、負(fù)責(zé)工程資料的移交工作，配合其他部門的工作。
8、負(fù)責(zé)工程交付使用后的維修工作及復(fù)檢工作。
9、完成公司交辦的其他工作。
現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)2
《現(xiàn)場(chǎng)改善》讀后感
今天讀了金井正明的《現(xiàn)場(chǎng)改善》一書，這本書更好的向我們闡述了改善的焦點(diǎn)，也給我們指出了改善的重點(diǎn)，并且用對(duì)管理更進(jìn)一步的做了說明，下面就我自己對(duì)本書的內(nèi)容說下我自己的感受: 金井正明他認(rèn)為，解決企業(yè)各種問題的方法有兩種，第一種是“創(chuàng)新”應(yīng)用最新、最高成本的科技，投資大筆的金錢。另一種是“改善”利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不需花費(fèi)多少金錢涉及到公司每一個(gè)俄，從組織內(nèi)的最高領(lǐng)導(dǎo)開始，每一位員工的計(jì)劃和工作，他認(rèn)為，雖然“改善”的步伐是一小步的進(jìn)行，階梯式的，但隨著時(shí)間的演進(jìn)，它會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。長(zhǎng)期而言，所積累的大成果足以得到回報(bào)。而“創(chuàng)新”通常借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變，所帶來(lái)的是一個(gè)充滿戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)性、且經(jīng)常有爭(zhēng)議的成果，“創(chuàng)新”是昂貴的。
“改善”也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^程中，如果發(fā)覺有不妥之處，管理人員隨時(shí)可以回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需要耗費(fèi)大成本。
這點(diǎn)也是很能適應(yīng)一般的企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)一般是大規(guī)模的，如果進(jìn)行一次大規(guī)模的“創(chuàng)新”，一旦發(fā)現(xiàn)這次創(chuàng)新有不妥之處，那么再回復(fù)過去的話所造成的損失時(shí)無(wú)法想象的，所以企業(yè)需要的是一種長(zhǎng)期的、循環(huán)式的低風(fēng)險(xiǎn)的改善。在日本企業(yè)哲學(xué)中，改善被視為逐步提高、逐步轉(zhuǎn)好和深化的進(jìn)程，是最明確、最簡(jiǎn)單、最快捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)勢(shì)之路，作者還提出，“改善”的實(shí)質(zhì)是持續(xù)不斷地改進(jìn)，即隱含每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對(duì)較少的費(fèi)用來(lái)改進(jìn)工作方法。主要的改善活動(dòng)有全面的質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)方式（豐田生產(chǎn)體系）、全員生產(chǎn)保全、方針展開、提案建議制度、小集團(tuán)活動(dòng)。“改善”的切入點(diǎn)是“現(xiàn)場(chǎng)”。
“改善”的金科玉律是環(huán)境維持、消除浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化。“改善”的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量最優(yōu)、成本最低、交貨期最短。本書構(gòu)筑了簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)改善理論框架，追求用常識(shí)性、低成本方法來(lái)解決制造企業(yè)的問題，接近中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。“現(xiàn)場(chǎng)改善”的主體是“員工”，即只有“員工”認(rèn)同了現(xiàn)場(chǎng)改善的重要性和好處，主動(dòng)參與和開展一系列改進(jìn)工作方法的改善活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、交貨期最優(yōu)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)效益最大化的目的。如此說來(lái)，員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律等至關(guān)重要。
現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)3
現(xiàn)場(chǎng)改善——低成本管理方法
序言
1986年，我在東京的大倉(cāng)大飯店時(shí)，再形成更新更好的標(biāo)準(zhǔn)。總之，改善是永無(wú)止境的。
近年來(lái)，我們見到了許多有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的策略，如過眼云煙般來(lái)來(lái)去去。但在我的經(jīng)驗(yàn)里，“改善”跟這些不同。它不是一時(shí)流行的風(fēng)潮，它協(xié)助我們?nèi)绾我宰罨镜姆椒üぷ鳌氖鹿ぷ鞯倪^程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對(duì)我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境中，欲想在自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，應(yīng)當(dāng)持續(xù)自問：“我們應(yīng)如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。
愛德華·詹森三世（Edward , III）
富達(dá)投資公司
董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
現(xiàn)場(chǎng)改善——低成本管理方法
前言
我的前一本書（《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》，McGraw-Hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)保全、準(zhǔn)時(shí)制、質(zhì)量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀念。
“現(xiàn)場(chǎng)改善”，對(duì)歐美管理文化而言，算是新近引入的詞。“現(xiàn)場(chǎng)”意指工作的場(chǎng)所，在本書即是闡明如何運(yùn)用常識(shí)性、低成本的方法來(lái)管理工作場(chǎng)所—產(chǎn)生附加價(jià)值的地方；不論它是一條生產(chǎn)線、保險(xiǎn)部門或者是會(huì)計(jì)辦公室。這不是一本理論性的書，而是一本行動(dòng)性的書。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識(shí)，若不能付諸于每日實(shí)務(wù)工作上，也是沒有什么用的。《現(xiàn)場(chǎng)改善》并不專注理論上的知識(shí)，僅僅提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的參考構(gòu)架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個(gè)案研究實(shí)例。
常識(shí)性、低成本的改善方法
今天的管理人員，時(shí)常喜歡嘗試一些復(fù)雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識(shí)性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復(fù)雜、尖端的科技去解決日常問題的習(xí)性。
將一般常識(shí)用到實(shí)務(wù)上，就是本書的主旨。它適用于每一個(gè)人：經(jīng)理人員、工程師、督導(dǎo)人員和一般人員。隨著將一般常識(shí)應(yīng)用到實(shí)務(wù)上，《現(xiàn)場(chǎng)改善》也談到經(jīng)理人員的角色及發(fā)展成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的必要性。我認(rèn)為，最高階層經(jīng)營(yíng)者的角色之一，就是要去激勵(lì)所有管理人員去達(dá)到更高的目標(biāo)；而
員工，就不可能提供質(zhì)量良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。
在日文里，“Muda”的意思是浪費(fèi)。任何不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，就是Muda。在現(xiàn)場(chǎng)的人，不是正在產(chǎn)生附加價(jià)值，就是沒有產(chǎn)生附加價(jià)值。這對(duì)其他諸如機(jī)器及材料資源而言，也是相同的。假設(shè)公司的員工們，每做了1份有價(jià)值的工作，就隨附9份Muda；如果將Muda降為8份，而使附加價(jià)值增加為2份，他們的生產(chǎn)力也就加倍了。消除Muda，可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法。“改善”著眼在現(xiàn)場(chǎng)消除Muda，而非通過加大投入來(lái)增加價(jià)值。
用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，來(lái)說明“改善”的成本效益。假設(shè)作業(yè)員正在組裝家庭器具，站在工作臺(tái)前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個(gè)大箱中，并放在作業(yè)員的后方。轉(zhuǎn)身去取一件零件，需耗費(fèi)5秒鐘的時(shí)間，而實(shí)際裝配所需的時(shí)間僅為2秒。
現(xiàn)在，讓我們假想，零件放在作業(yè)員的正前方，他僅需簡(jiǎn)單地向前伸出手臂，就可拿取零件—一個(gè)僅需耗費(fèi)1秒鐘的動(dòng)作。作業(yè)員可以利用節(jié)省的時(shí)間，集中全力于有附加價(jià)值的裝配工作上。簡(jiǎn)單地改變零件位置，消除取零件的時(shí)間浪費(fèi)，就產(chǎn)生了4秒鐘的收益，如此就可轉(zhuǎn)換成為增加3倍的生產(chǎn)力！
像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來(lái)，就會(huì)形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì)跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可逐漸地達(dá)成準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精益管理體系。相反地，一個(gè)具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人員，或許會(huì)傾向于買一部設(shè)備，使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是，這并沒有消除轉(zhuǎn)身到后面取零件的Muda。此外，買進(jìn)這個(gè)設(shè)備要花錢，而消除Muda則不需花費(fèi)成本。
在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施“改善”的現(xiàn)場(chǎng)改善——低成本管理方法
目錄
序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5
行動(dòng)（Action）→PDCA的循環(huán)，以PDCA循環(huán)作為“改善”持續(xù)運(yùn)作的工具，以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)。PDCA是整個(gè)“改善過程”中，最重要的觀念之一。
“計(jì)劃”是指建立改善的目標(biāo)（既然“改善”是一種生活方式，所以在任何場(chǎng)所中，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)可供改進(jìn)）。“執(zhí)行”是指依計(jì)劃推行。“檢查”是指確認(rèn)是否按計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃。“行動(dòng)”是指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問題再次發(fā)生，或者是再設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo)。PDCA不斷地在旋轉(zhuǎn)循環(huán)，一旦達(dá)成改善的目標(biāo)，改善后的現(xiàn)狀，便隨即成為下一個(gè)改善的目標(biāo)。PDCA的意義就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，因?yàn)閱T工通常較喜歡停留在現(xiàn)狀，而不會(huì)主動(dòng)去改善。所以管理人員必須持續(xù)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，以帶動(dòng)PDCA循環(huán)。
任何一個(gè)新的工作流程，在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始進(jìn)行PDCA改善時(shí)，必須先將任何現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來(lái)。此一穩(wěn)定的過程稱之為：標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）→執(zhí)行（Do）→檢查（Check）→行動(dòng)（Action）SDCA循環(huán)。
在當(dāng)前的流程里，每當(dāng)發(fā)生異常時(shí)，便必須反問自己下列問題：是否因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的？是否因?yàn)闆]有遵守標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的？或者因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)而發(fā)生的？惟有建立了標(biāo)準(zhǔn)，并且確實(shí)遵守，以將當(dāng)前的流程穩(wěn)定下來(lái)，才能再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)。
所以SDCA的目的，就是在標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程，而PDCA的目的則在于提高流程的水準(zhǔn)。SDCA是表示“維持”，而PDCA就表示“改善”，此為管理層的兩項(xiàng)主要職責(zé)。
后，便應(yīng)當(dāng)承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當(dāng)組織內(nèi)的每一個(gè)人都能依此信念實(shí)踐時(shí)，則在外部的市場(chǎng)顧客，最終也能接收到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個(gè)真正良好的質(zhì)量保證體系，就是指在組織內(nèi)的每一個(gè)人，都能認(rèn)同及實(shí)踐這種信念：下一流程就是顧客。
全員生產(chǎn)保全
在日本及海外，實(shí)施全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance）的制造業(yè)公司正逐日增多。TQM強(qiáng)調(diào)總體管理績(jī)效及質(zhì)量的改進(jìn)，TPM則著重于設(shè)備質(zhì)量的改進(jìn)。TPM是通過總體的預(yù)防保養(yǎng)制度，來(lái)延長(zhǎng)設(shè)備的壽命，以追求設(shè)備效率的最大化。
就如TQM涵蓋了公司內(nèi)的每一個(gè)人，TPM也涵蓋了工廠內(nèi)的每一個(gè)人。廠房環(huán)境維持的5S活動(dòng)，是現(xiàn)場(chǎng)里另一主要的活動(dòng)，也可視為TPM的前奏活動(dòng)。然而在許多實(shí)例中，5S是與TPM分開來(lái)推行的，而且也收到了不凡的效果。
方針展開
雖然“改善活動(dòng)”的目的是在從事改善，但是若每一位從事改善的人員，缺乏目標(biāo)的指引，則改善的成效也有限。管理部門應(yīng)設(shè)定明確的改善目標(biāo)，以指引每一位員工，同時(shí)能正確領(lǐng)導(dǎo)所有的改善活動(dòng)，向既定目標(biāo)邁進(jìn)。真正具有改善成效的活動(dòng)，是需要予以密切地督導(dǎo)推行的。
首先，最高管理部門必須設(shè)定長(zhǎng)期的方針，再細(xì)分為中期方針及年度方針。最高管理部門必須有一個(gè)方針展開的計(jì)劃，往下傳達(dá)至下一管理層，直至到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)為止。當(dāng)方針逐層往下展開至下一階層時(shí)，其方針計(jì)劃及活動(dòng)的明確化也隨之增加。例如，某一方針敘述為：“為維持競(jìng)爭(zhēng)力，我們必須降低10%的成本。”也許現(xiàn)場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步展開更明確的活動(dòng)方針，如提高生產(chǎn)力、降低庫(kù)存及不合格品、改進(jìn)生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)。
沒有目標(biāo)的改善活動(dòng)，就如同沒有終點(diǎn)站的旅途。改善是在每一個(gè)人都能為達(dá)成目標(biāo)而工作時(shí)，才能產(chǎn)生最大的效果；而管理部門的職責(zé)，就是要設(shè)定這個(gè)改善的目標(biāo)。
改善活動(dòng)的終極目標(biāo)
由于“改善”涉及所采用的改善活動(dòng)方式，所以我們必須先知道，在企業(yè)的改善活動(dòng)里，哪一方面是最急切需要改進(jìn)的。此一問題的答案就是：質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的改善活動(dòng)。這在我的前一本書：《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》是稱為質(zhì)量、成本及進(jìn)度（QCS）。從那之后，QCD已取代了QCS，成為被普遍使用的術(shù)語(yǔ)了。
品質(zhì)，不僅是指完成品或服務(wù)的質(zhì)量，而且也是指完成這些產(chǎn)品和服務(wù)所必需的“過程的質(zhì)量”。成本是指：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)產(chǎn)品或“服務(wù)”的總體成本。交貨期是指：將所需產(chǎn)品的數(shù)量及時(shí)送達(dá)顧客手中。當(dāng)這三項(xiàng)被定義為QCD的條件，都能達(dá)成時(shí)，顧客自然就能滿足了。
QCD的改善活動(dòng)，在各個(gè)部門間，擔(dān)任起彼此的溝通橋梁作用，如研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)。因此，跨部門的使用是必要的，同時(shí)也要與供應(yīng)商和經(jīng)銷商合作。檢討自己公司目前在市場(chǎng)上QCD的地位和建立改善QCD方針的優(yōu)先順序，就是高層管理者的責(zé)任。
本書往后的章節(jié)里，搜集了一些改善活動(dòng)實(shí)例，說明各個(gè)來(lái)自于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)不同行業(yè)的公司，如何推行有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)改善的觀念和體系的實(shí)務(wù)做法。
是在現(xiàn)場(chǎng)工作。因此，現(xiàn)場(chǎng)涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務(wù)業(yè)公司的大多數(shù)部門里，也具有一些部門間活動(dòng)的內(nèi)部顧客，這些活動(dòng)也可視為現(xiàn)場(chǎng)。若打電話到日本的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或質(zhì)量經(jīng)理，很可能會(huì)從其助理那里得到如下的回答：“他到現(xiàn)場(chǎng)去了。”
一些知名公司的總經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作都具有豐富的背景。他們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)事物的進(jìn)展都能充分了解，并能提供必要的支持。
這兩種不同的現(xiàn)場(chǎng)觀點(diǎn)：一種管理層的角色在于提供支持給現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)置于管理結(jié)構(gòu)的底層（正三角形）；就“現(xiàn)場(chǎng)－管理”的關(guān)系而言，具有同等效用。“現(xiàn)場(chǎng)”與“管理”共同分享同等的重要性。“現(xiàn)場(chǎng)”通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足顧客，而“管理”則是通過策略的設(shè)定和方針展開，以達(dá)成在現(xiàn)場(chǎng)的目標(biāo)。因此，改善的動(dòng)力應(yīng)是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動(dòng)設(shè)立方針、目標(biāo)和優(yōu)先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動(dòng)”。這種達(dá)成公司目標(biāo)的過程，稱為“方針展開”。由于正三角形所示的“現(xiàn)場(chǎng)－管理”的關(guān)系，位在頂層的許多管理人員傾向于認(rèn)為，他們的工作總是在告訴“現(xiàn)場(chǎng)”人員做什么事。然而，從倒三角形可以看出，現(xiàn)場(chǎng)是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協(xié)助，他們應(yīng)當(dāng)傾聽現(xiàn)場(chǎng)人員的聲音并向其學(xué)習(xí)。因此，“現(xiàn)場(chǎng)”成了達(dá)成常識(shí)性和低成本改善的來(lái)源。
“管理”與“現(xiàn)場(chǎng)”這兩種模式的各自角色，是不應(yīng)該混為一談的。
改善事例慶應(yīng)大學(xué)的助理教授川瀨武治，在“解決工業(yè)工程的問題”（1995年日刊《工業(yè)新聞》）文章中寫道：公司內(nèi)的人員可分成兩種類別：一類是為公司賺錢的人，另一類為不賺錢的人。僅有那些開發(fā)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的可以獲得具實(shí)質(zhì)性的解答。
著重在以常識(shí)及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導(dǎo)向的解決方式。
員工開始樂于改善，而且容易受到鼓舞。
同時(shí)可以增強(qiáng)改善的認(rèn)知和工作效率的能力。
作業(yè)人員在工作時(shí)，可以思索改善。
為了從事改善，不須經(jīng)常向上級(jí)管理層取得核準(zhǔn)。
的行程表，來(lái)接待這些有潛在市場(chǎng)的顧客。首先是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)1小時(shí)的附圖簡(jiǎn)報(bào)，以及報(bào)告他們?cè)诟倪M(jìn)質(zhì)量方面所做的努力。接著，訪客希望能參觀現(xiàn)場(chǎng)。到達(dá)后，這些采購(gòu)經(jīng)理人員被帶到會(huì)議室里。然而，采購(gòu)團(tuán)人員堅(jiān)持立即跳過在會(huì)議室的議程，馬上到現(xiàn)場(chǎng)去。一到現(xiàn)場(chǎng)，停留了僅僅幾分鐘，在準(zhǔn)備離去之前，工廠的總經(jīng)理貝維德（Bewildered）懇求著：“請(qǐng)告訴我們，你們的見解！”這個(gè)采購(gòu)團(tuán)回答：“我們看到了一個(gè)低水準(zhǔn)的廠房環(huán)境，而且雜亂無(wú)章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線上工作時(shí)抽煙。假如管理部門容許這種事在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生，便是在處理汽車安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理層交易。”
廠房良好環(huán)境的維持，表示員工士氣高昂及紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)。任何公司都可以在短期內(nèi)，達(dá)成一個(gè)高水準(zhǔn)有紀(jì)律的公司。然而要長(zhǎng)久維持下去，可就是一件極富挑戰(zhàn)性的工作了。而且，5S一旦消失不見，就會(huì)顯現(xiàn)出一個(gè)雜亂無(wú)章的現(xiàn)場(chǎng)。要提高現(xiàn)場(chǎng)里的士氣和自律，需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動(dòng)是在加速改善的過程及維持其動(dòng)力，但最終必然帶來(lái)企業(yè)文化的改變。這些活動(dòng)包含團(tuán)隊(duì)合作，諸如質(zhì)量小組和其他的小集團(tuán)活動(dòng)，以及員工提案建議制度。在小集團(tuán)活動(dòng)中，工人可以繼續(xù)找出潛在的改善目標(biāo)。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)的員工參與改善活動(dòng)，而且看到所產(chǎn)生的戲劇化成果改變，便會(huì)變得更熱心、更有紀(jì)律了。
在工廠和在公司辦公室里的方針展開活動(dòng)上，要有更積極、正面的溝通，使工人得以參與改善目標(biāo)的設(shè)定，而各種可視管理工具的應(yīng)用，也扮演了一個(gè)維持現(xiàn)場(chǎng)改善風(fēng)氣的極重要角色
現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律
大多數(shù)的經(jīng)理人員，較喜歡把辦公室當(dāng)做工作的場(chǎng)所，而且希望自己能遠(yuǎn)離發(fā)生事件的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。大多數(shù)的經(jīng)理人都僅是通過每天、每周甚至每月一次的報(bào)告和會(huì)議，來(lái)接觸、了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)情。
與現(xiàn)場(chǎng)保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產(chǎn)線的及“對(duì)于那個(gè)流程你有何想法？”佐加無(wú)法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。
督導(dǎo)人員向佐加耐心地解釋他無(wú)法回答的問題重點(diǎn)，用圖表畫在一張紙上，以便將整個(gè)流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對(duì)流程有更深入地認(rèn)識(shí)，也了解自己的無(wú)知。
漸漸地，佐加明白了：現(xiàn)場(chǎng)是所有信息的來(lái)源。他的師傅接著告訴他，要成為一個(gè)夠格的豐田人，就必須喜歡現(xiàn)場(chǎng)，這是每一個(gè)豐田員工所必需的信念—現(xiàn)場(chǎng)是公司內(nèi)最重要的地方。
佐加說：“的確，這是我接受過的最好的訓(xùn)練，它幫助我成為一個(gè)真正的現(xiàn)場(chǎng)人。而且這種現(xiàn)場(chǎng)思想，終生影響我的工作生涯。即使是現(xiàn)在，每次我看到一個(gè)問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現(xiàn)場(chǎng)去看看！”
這在日本，是一種現(xiàn)場(chǎng)常見的訓(xùn)練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產(chǎn)方式出名的。當(dāng)大野注意到有哪一位督導(dǎo)人員，沒有真實(shí)地掌握現(xiàn)場(chǎng)的狀況，便會(huì)帶著他到工廠去，畫上一個(gè)圈圈，要求這位督導(dǎo)站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪現(xiàn)場(chǎng)。他會(huì)說：“每天到現(xiàn)場(chǎng)去，而且去的時(shí)候，不要磨破了你的鞋底卻毫無(wú)所獲。最少每次都能帶回一個(gè)改善的構(gòu)想。”
當(dāng)大野剛開始在豐田導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)制的觀念時(shí)，遭到來(lái)自四面八方的阻力。其中一個(gè)最強(qiáng)烈地反對(duì)意見，是來(lái)自公司內(nèi)的財(cái)務(wù)人員，他們只相信書面財(cái)務(wù)報(bào)告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的改善活動(dòng)，因?yàn)檫@樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會(huì)計(jì)人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場(chǎng)走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對(duì)成本的降低是如何地做貢獻(xiàn)，這些終將產(chǎn)生較高的利潤(rùn)。
在大野的晚年，他公開演講以分享自己的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)報(bào)道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中有財(cái)務(wù)人員嗎？”當(dāng)有些人舉起手時(shí)，大野告訴他們說：“你們并不是要來(lái)了解我將要演講的內(nèi)容。縱使你了解了，也將無(wú)力推行，因?yàn)槟銈兪沁h(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認(rèn)為當(dāng)你們回到辦公室時(shí)，寧愿把時(shí)間耗在辦公桌上的工作。”他以開玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財(cái)務(wù)管理人員的支持，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善是極為重要的。
富士全錄公司的總裁—宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會(huì)計(jì)開始的。他知道現(xiàn)場(chǎng)才是所有真實(shí)資料的來(lái)源，寧愿到現(xiàn)場(chǎng)去探查所取得的信息。當(dāng)他收到財(cái)務(wù)報(bào)表，看到所列的不合格品資料時(shí)，便感覺急切地要去現(xiàn)場(chǎng)，觀察造成這些不合格品的原因。因?yàn)樗J(rèn)為一個(gè)會(huì)計(jì)人員的工作，不是單純地與數(shù)字為伍，而應(yīng)去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場(chǎng)里見到宮原，最后，生產(chǎn)線的督導(dǎo)人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方，準(zhǔn)備一張桌子供其使用。
后來(lái)他終于調(diào)到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對(duì)現(xiàn)場(chǎng)迷戀。舉例來(lái)說，當(dāng)他擔(dān)任工農(nóng)業(yè)部門的部長(zhǎng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)即是指他的業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員，與客戶接觸的場(chǎng)所。他伴隨著服務(wù)人員去拜訪客戶，并非僅閱讀報(bào)表，而使他對(duì)客戶的需求有更好的了解。
有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設(shè)在中國(guó)香港的一家日本超級(jí)市場(chǎng)連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰(shuí)在倉(cāng)庫(kù)的角落有辦公室，多久去現(xiàn)場(chǎng)一次？（在超級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)系指店面、倉(cāng)庫(kù)及結(jié)賬臺(tái)的地方。）這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說：“你知道，我有一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的助理，所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場(chǎng)。”當(dāng)我強(qiáng)求他告訴我正確的次數(shù)時(shí)，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約30次。”這位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場(chǎng)30次感到歉意！
“當(dāng)我走過現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項(xiàng)商品較受好評(píng)等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異常現(xiàn)象。走過現(xiàn)場(chǎng)及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個(gè)地方確定不是現(xiàn)場(chǎng)，那就是經(jīng)理的辦公桌。當(dāng)一位經(jīng)理人員依據(jù)資料，在他的辦公桌上做決策，那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場(chǎng)，而此時(shí)就必須對(duì)原始資料的來(lái)源詳加質(zhì)疑。
舉個(gè)例子來(lái)說明。由于日本是位于活火山活動(dòng)頻繁的區(qū)域，有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點(diǎn)就是露天浴池，游客可以一邊泡在浴池中，一邊欣賞遠(yuǎn)方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假，這兒有室內(nèi)浴池和室外浴池。多數(shù)游客都是先到室內(nèi)的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來(lái)說，我看到每個(gè)浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現(xiàn)室內(nèi)的浴池幾乎空無(wú)一人。當(dāng)我進(jìn)入之后才了解，原來(lái)是水溫太高了。因而導(dǎo)致大家都往露天浴池?cái)D，因?yàn)槟抢锏乃疁貏偤煤苓m當(dāng)。
明顯地，室內(nèi)浴池出了差錯(cuò)。一位清潔人員帶著另外的浴巾進(jìn)來(lái)，想要清潔這個(gè)浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當(dāng)我告訴她這個(gè)問題，她馬上打了電話，接著水溫就恢復(fù)正常了。
稍后，我與飯店的總經(jīng)理討論這個(gè)突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內(nèi)浴池的溫度是設(shè)定在攝氏℃，而室外的浴池是設(shè)定在攝氏43℃。這位總經(jīng)理繼續(xù)解釋說“我們有一間監(jiān)控室，我們的工作人員會(huì)隨時(shí)密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報(bào)系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時(shí)，當(dāng)他看到儀表有異常時(shí)，便需采取處置行動(dòng)。”說到此，我反駁他說：“不對(duì)，注視儀表的人，僅僅是依賴
另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當(dāng)總公司的大人物來(lái)訪時(shí)，廠長(zhǎng)就必須耗費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)，在會(huì)議室內(nèi)回答那些大人物愚蠢的問題。這些經(jīng)理人員不去現(xiàn)場(chǎng)了解進(jìn)行中的事務(wù)，而且經(jīng)常留下了一些不適當(dāng)、找麻煩的指示。“沒有這些會(huì)議，我們還可以做得更好呢！”廠長(zhǎng)這樣告訴我。
這位廠長(zhǎng)對(duì)會(huì)議的見解，表露出在最高管理層與工作現(xiàn)場(chǎng)之間有巨大的'鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內(nèi)部的浪費(fèi)和外部的競(jìng)爭(zhēng)能力。管理層的此種做法，通常會(huì)引來(lái)工人對(duì)其不尊重的態(tài)度。
公室內(nèi)做一些書面工作。我認(rèn)為自己擁有了所有的答案，而且能處理任何一件事。現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)到通過改善活動(dòng)，我們何以做得不一樣了。例如質(zhì)量小組會(huì)議以及傾聽工人的提案，走到工作場(chǎng)所去，把更多的時(shí)間花在現(xiàn)場(chǎng)，觀察每一個(gè)問題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力—藝術(shù)的才華以及實(shí)務(wù)的技術(shù)，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產(chǎn)線變得不一樣。”
“我花了90%的時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)里，使我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當(dāng)他們進(jìn)辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無(wú)法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復(fù)一年來(lái)經(jīng)營(yíng)我們的工作，而且我設(shè)想每一件事都沒問題。但是，事實(shí)并非如此。借著走入現(xiàn)場(chǎng)，我能真正地了解到工人所說的事物了。”
“現(xiàn)在，我注意到每一個(gè)人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以自己的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場(chǎng)所看起來(lái)很好。而且新人進(jìn)來(lái)時(shí)，都愿意在那兒工作。自己感覺很好，而他們看起來(lái)也很好。他們看到正在進(jìn)行中的這些改變，這些改變也產(chǎn)生了不同的變化，使他們的工作更容易做。”
并馬上辦”的精髓）。所協(xié)議出的程序往后就必須經(jīng)常地遵守。有問題及客人抱怨時(shí)，此程序就必須再檢查修正，使旅館的傳真文件處理制度，隨時(shí)持續(xù)地改進(jìn)。
質(zhì)量、成本及交貨期，并不是個(gè)別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價(jià)格多么吸引人，花錢購(gòu)買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無(wú)意義的。反過來(lái)說，即使能夠提供吸引人的價(jià)格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，若未能將產(chǎn)品及時(shí)、準(zhǔn)確地送達(dá)顧客手中，也是沒有意義的。
好。
有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他SQC的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場(chǎng)，我發(fā)覺沒有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時(shí)甚至沒有在指定的場(chǎng)所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！
改善事例東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對(duì)質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”（改善）質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。
在橫川惠普公司（YHP）裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說明。該公司在1978～1982年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬(wàn)分之一）降低至3ppm。YHP的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當(dāng)大的不同。
舉例來(lái)說，在質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士所說的“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場(chǎng)，這樣的想法有時(shí)就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每個(gè)人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系就能存在了。
改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本
當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料。“產(chǎn)出”意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量問題，因?yàn)楦俚娜耸郑硎靖俚娜藶殄e(cuò)誤的機(jī)會(huì)。我們有許多方法可以運(yùn)用流水線上的正式員工。管理層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動(dòng)，以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來(lái)源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著下降了。
降低庫(kù)存
庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且吞噬財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉(cāng)庫(kù)里，是不會(huì)產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場(chǎng)改變或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在一夜之間變成廢品。
一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時(shí)間。通常“現(xiàn)場(chǎng)改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫(kù)存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來(lái)擴(kuò)充之用。類似的改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。
通過應(yīng)用這些已經(jīng)開發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交貨期能同時(shí)達(dá)成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤(rùn)。
現(xiàn)場(chǎng)改善——低成本管理方法
致謝
《現(xiàn)場(chǎng)改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書于1986年出版后，10年來(lái)在我的改善顧問生涯中，所孕育出來(lái)的一本新書。
本書是與我的改善協(xié)會(huì)（Kaizen Institute）的顧問們和在我的顧客現(xiàn)場(chǎng)中，實(shí)地從事現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)的許許多多作業(yè)員、工程師和經(jīng)理們，以及支持我們工作的專家們，共同合著的一本書。為此，我內(nèi)心對(duì)他們真是感激不已！
除了要向書中列名的人士致謝之外，我特別要感謝久留米大學(xué)的澤田善次郎教授，他的《工場(chǎng)管理的可視管理》一書（由日刊工業(yè)新聞?dòng)?991年以英文出版），引發(fā)我“現(xiàn)場(chǎng)管理之屋”的靈感；謝謝宮崎產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院院長(zhǎng)真島一郎教授，提供了撰寫本書極多頗具價(jià)值的資料；也要謝謝改善顧問高橋健司、柿內(nèi)幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客，在他們的現(xiàn)場(chǎng)改善研習(xí)會(huì)中，有許多與我們共同攜手合作的朋友們。
同時(shí)，我也要感謝：史都·卡蒙、金·卡達(dá)茲、湯姆·連、彼得·杜福、施紀(jì)·貝雷、加普·波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結(jié)美和其他改善顧問公司的人士；卡羅司·杜拉蒙托拉、雷諾·特札諾、喬奇·吉諾·哥提略茲、喬奇·提塞拉和阿根廷史創(chuàng)特（STRAT）的馬利歐·蒙利亞哥，Bunge&Born公司的前任總經(jīng)理安琪兒·派博西；畢生貢獻(xiàn)于促進(jìn)改善運(yùn)動(dòng)，但不幸已辭世的喬普·博肯和希格福雷·赫勒博士；我同時(shí)要向改善協(xié)會(huì)于歐洲開創(chuàng)初期，貢獻(xiàn)良多的彼得·威拉特致謝。
我同時(shí)要感謝在寫本書案例研究中的一些人士，包括布宜諾斯艾利斯（La Buenos Aires）公司的奈達(dá)加·摩諾和弗蘭多·科拉弟、銀河制造集團(tuán)公司（Molinos Rio de la Plata）的耐斯德·赫里拉、陸卡司汽車公司的亞塞爾·博斯、迪士尼大學(xué)的蓋里·布加納和貝拉利·歐巴利、質(zhì)量公司（Quality Inc.）的達(dá)拉·赫斯汀、富達(dá)投資（Fidelity）公司的比爾·尼格林和山德拉·蘇可、愛信精機(jī)（Aisin Seiki）公司的白鳥進(jìn)治（Shiratori Shoji）、音福科技（Infotec）公司的拜托里歐·納里和豐田自動(dòng)織機(jī)工廠的森裕，以及豐田工機(jī)公司的佐野良和井上勝夫。
最后，我要感謝我的執(zhí)行助理—永山路得，她為此書歷經(jīng)數(shù)月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意，因?yàn)樗仨毥邮芪业纳罘绞剑?jīng)常游走于世界各地，并為伴隨我而飽受壓力。同時(shí)，也要向協(xié)助出版此書的人士致謝，特別是巴伯·吉諾偉奇，他協(xié)助校對(duì)我的手稿。另外，強(qiáng)尼·巴爾米尼、巴美拉·彼爾頓和麥格勞-希爾（McGraw Hill）公司的菲利浦·盧培爾，他們對(duì)本書的付梓，也發(fā)揮了極其重要的作用。
今井正明
現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)4
現(xiàn)場(chǎng)改善讀后感
從20xx年工作以來(lái)，就開始接觸現(xiàn)場(chǎng)改善，但都是針對(duì)一些具體的案例，從來(lái)沒有像《現(xiàn)場(chǎng)改善》這本書這么系統(tǒng)，詳細(xì)的來(lái)介紹現(xiàn)場(chǎng)該如何改善。20xx年是東風(fēng)新汽艱難的一年，也是值得紀(jì)念的一年，我們提出了以“三個(gè)中心”作為核心的管理理念，其中就將現(xiàn)場(chǎng)改善作為重要的一環(huán)。下面我就談?wù)勎覍?duì)現(xiàn)場(chǎng)改善的看法吧：
現(xiàn)場(chǎng)改善顧名思義就是針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的改善，包含了兩次含義一層是現(xiàn)場(chǎng)，另一層就是改善。兩者相輔相成，互相照應(yīng)。現(xiàn)場(chǎng)就好比我們工作的場(chǎng)地，不管是一線工人，還是高管總工，都有自己的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，只不過是場(chǎng)地不一樣罷了。而改善則是我們對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和理解，改善進(jìn)行的越深，則對(duì)我們的工作認(rèn)識(shí)和理解的越深。
現(xiàn)場(chǎng)改善具有一定的環(huán)境性。改善良好的生產(chǎn)和生活環(huán)境是提高生產(chǎn)效率的重要保證，是良好管理不可缺少的部分。現(xiàn)場(chǎng)改善必須要從最基礎(chǔ)做起，最基礎(chǔ)的就是5S，雖然從表面上看5S和我們的工作不怎么相干，但是5S卻是一個(gè)企業(yè)成功的奠基，通過5S管理可以使得我們的現(xiàn)場(chǎng)整潔，養(yǎng)成員工良好的工作習(xí)慣，與此同時(shí)可以使得我們的安全管理很好的落實(shí)，5S是現(xiàn)場(chǎng)管理的重要一環(huán)。
現(xiàn)場(chǎng)改善具有一定的成本性。在企業(yè)生產(chǎn)中，如何低成本運(yùn)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)能否產(chǎn)生更多利潤(rùn)的關(guān)鍵，要想把一個(gè)企業(yè)做好，實(shí)現(xiàn)其利潤(rùn)最大化，尋找更大的發(fā)展空間和發(fā)展前景，必須要消除浪費(fèi)。結(jié)合七大浪費(fèi)和企業(yè)家的十二把財(cái)務(wù)砍刀，使得我們杜絕和減少不必要的浪費(fèi)，把每一份資金都用到企業(yè)需要的地方去。
現(xiàn)場(chǎng)改善必須要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)企業(yè)能否做到同質(zhì)的重要保證。當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)化并不僅僅指生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，還包括我們管理的標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化可以使得我們的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力，而管理的標(biāo)準(zhǔn)化可以使得我們更規(guī)范，效率更高。
現(xiàn)場(chǎng)改善要有一顆改善的心。改善的目的并不是為了單純的改善，那只是改善的起點(diǎn)。改善的延續(xù)是為了更好的支持生產(chǎn)，而改善的最高境界就是人人都有一顆改善的心，人人都在改善。當(dāng)然改善不分大小，只要是改善都有其獨(dú)特的魅力，只不過是釋放的時(shí)間和延續(xù)性不一樣罷了。做為一個(gè)企業(yè)人，從企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)做起，讓企業(yè)上上下下都充滿改善的理念，只有這樣的企業(yè)才是充滿活力的企業(yè)，因?yàn)楦纳瓶梢愿淖儸F(xiàn)場(chǎng)，改變現(xiàn)場(chǎng)可以提升企業(yè)管理，提升企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)活力可以使得企業(yè)更好的創(chuàng)新，而成為一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)則是每一個(gè)企業(yè)不懈的追求。
拜讀今井正明的《現(xiàn)場(chǎng)改善》一書，使得我對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善又有了更近一步的認(rèn)識(shí)，書中提供的方法將幫助我們改進(jìn)質(zhì)量和安全，減少等待次數(shù)，防止浪費(fèi)，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)的盈利能力；該書還讓我們更好的認(rèn)識(shí)到了如何兼顧質(zhì)量、成本、交貨期這個(gè)“鐵三角”難題。
總之，現(xiàn)場(chǎng)改善作為一個(gè)企業(yè)的核心之一，它有著自己獨(dú)特的魅力，它讓人更好的認(rèn)識(shí)到了一切皆有可能，改善是沒有止境的，沒有最好，只有更好，并且改善要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定總體的改善方略，不能照葫蘆畫瓢，照搬別人的東西。我們要根據(jù)自己的情
況來(lái)制作自己的衣服，衣服合不合適只有自己知道，不合適的衣服那怕是名牌，也只是費(fèi)布一塊。
用自己的心，走自己的路，帶著自己的夢(mèng)想，開始吧！
現(xiàn)場(chǎng)改善崗位職責(zé)5
崗位職責(zé)
現(xiàn)場(chǎng)室主管：
1)全面負(fù)責(zé)本部門工作，安排、督促、檢查指導(dǎo)部門人員的工作質(zhì)量； 2)按公司管理體系的要求組織開采樣工作，對(duì)采樣過程的質(zhì)量負(fù)責(zé)； 3)負(fù)責(zé)各現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)組任務(wù)分配，并監(jiān)督各組長(zhǎng)與公司調(diào)度員、檢測(cè)分析室、報(bào)告編制室等崗位或部門人員的工作交接。
4)組織人員編制本部門操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書等有關(guān)技術(shù)性文件； 5)負(fù)責(zé)制訂和組織實(shí)施本部門的人員培訓(xùn)計(jì)劃； 6)負(fù)責(zé)本部門現(xiàn)場(chǎng)室設(shè)備及消耗品的管理；
7)負(fù)責(zé)督促設(shè)備管理員或使用人做好檢測(cè)設(shè)備的周期檢定和維護(hù)、保養(yǎng)工作，保證其在受控狀態(tài)下和檢定周期內(nèi)正確使用；
8)負(fù)責(zé)組織本部門人員現(xiàn)場(chǎng)采樣及檢測(cè)過程中的安全管理工作，并向相關(guān)部門提出勞保用品購(gòu)買和領(lǐng)用申請(qǐng)；
9)在日常工作等過程中發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)或潛在不符合項(xiàng)，按照相關(guān)程序進(jìn)行控制，并向有關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。
現(xiàn)場(chǎng)采樣組組長(zhǎng)：
1)負(fù)責(zé)編制本部門操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書等技術(shù)性文件；
2)接受現(xiàn)場(chǎng)室主管任務(wù)安排，并協(xié)助主管開展現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)工作，對(duì)本組內(nèi)監(jiān)測(cè)過程的質(zhì)量負(fù)責(zé)；
3)負(fù)責(zé)組織本組內(nèi)所開展監(jiān)測(cè)工作的準(zhǔn)備、實(shí)施及專業(yè)范圍內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)疑問的解釋工作；
4)負(fù)責(zé)本組人員現(xiàn)場(chǎng)采樣安全管理，督促其規(guī)范和正確使用勞保用品； 5)負(fù)責(zé)本組監(jiān)測(cè)工作采樣和監(jiān)測(cè)原始記錄的完整性核查； 6)負(fù)責(zé)相關(guān)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性核查；
7)負(fù)責(zé)檢測(cè)結(jié)果與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等的符合性核查；
8)負(fù)責(zé)檢測(cè)過程中樣品的管理和安全處置，及所開展監(jiān)測(cè)工作的交接，并向現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)室主管匯報(bào)工作。
現(xiàn)場(chǎng)采樣人員： 1）嚴(yán)格按照公司管理體系要求和作業(yè)指導(dǎo)書等的規(guī)定，進(jìn)行監(jiān)測(cè)技術(shù)運(yùn)作；
2）在組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真開展監(jiān)測(cè)工作，做好準(zhǔn)備工作，并按標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，正確填寫各項(xiàng)采樣和檢測(cè)原始記錄；
3）負(fù)責(zé)所保管或使用的檢測(cè)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)和期間核查工作，正確使用，并做好檢測(cè)儀器設(shè)備的使用記錄；
4）負(fù)責(zé)檢測(cè)過程中，環(huán)境條件的監(jiān)測(cè)和記錄。
現(xiàn)場(chǎng)室調(diào)度員：
1)負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)接單，并做好與銷售部、技術(shù)部相關(guān)人員的工作交接； 2)負(fù)責(zé)開展監(jiān)測(cè)工作前的客戶聯(lián)系工作； 3)協(xié)助主管組織開展本部門員工培訓(xùn)工作；
4)負(fù)責(zé)編制本部門人員勞保用品購(gòu)買申請(qǐng)計(jì)劃，并做好發(fā)放和領(lǐng)用工作； 5)協(xié)助主管完成本部門其他行政和管理工作。
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