《激活組織》優秀讀后感

《激活組織》優秀讀后感范文（通用5篇）

　　認真讀完一本名著后，你有什么體會呢？記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？以下是小編為大家整理的《激活組織》優秀讀后感范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　《激活組織》優秀讀后感 1

　　陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業如何應對經營環境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。

　　每個行業都有生命周期，優秀的企業總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發現可持續增長的路徑。這就要求企業有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰的同時也帶來機遇。

　　書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續創造力是根本解決之道。組織在生存和發展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創新，才能和組織一起成長。

　　如何激活組織成員的創造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。

　　第一、消除結構障礙的方式

　　陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協同力。

　　管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的。”實現這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統一的方式，更有利于激活每個團隊的戰斗力。

　　集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優點是既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

　　職能部門在每年做預算的時候，就體現了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發一套統一的表格。子分公司先填報表格中業務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。

　　第二、請劃分小單元的功能

　　稻盛和夫創造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協同提高效率。

　　劃分小單元可實現全員參與經營并培養出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。同時，小單元的成員更容易清晰的'知悉該團隊的目標和實現的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發基層員工的積極性、主動性和創造性。

　　作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區域劃分成10個“小碧桂園”，每個區域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創業平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。

　　集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。

　　第三、小單元更利于打造團隊文化

　　首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協同力，能站在對方的角度思考工作中需要協調的問題。

　　其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態中，利于公共平臺發布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發展觀，促進成員和組織共同成長。

　　最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。

　　集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。

　　《激活組織》優秀讀后感 2

　　本書一共五個章節，第四章有這樣一段話：“一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力的發揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自己的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。

　　第一、效率來源于協同而非分工

　　直到現在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業模式創新已經是今天企業應對變化的基本選擇，而創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。

　　第二、激勵價值創造而非績效考核

　　我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。

　　第三、新文化

　　價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創造性地設計了“輪值CEO”帶領這家已經站在行業高端的企業進行全面的組織轉型。企業文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優勢在于一家企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

　　聯想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創新商業模式，將供應商變成合作伙伴，是產業鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業模式有利于實現規模經濟效益，提高了區域輻射面積，并便于現場作業點的靈活拓展，非常具有戰略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業發展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。

　　本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。

　　第一項工作：打破內部平衡

　　傳統組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現受到限制；四是難以應對外部環境的'變化。傳統組織結構的弊端在生產保衛部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯網模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛部如何借鑒仍需要思考。

　　第二項工作：基于契約的信任

　　華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。

　　過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發揮他們的價值，讓每個人都得到成長！

　　《激活組織》優秀讀后感 3

　　“駕馭不肯定性是組織管理的核心挑戰”，初次看到這句話就被“不肯定性”這4個詞吸引，1方面是由于我現在工作的公司屬于創業型公司，每天都有各種變化，不肯定性屬于常態，另外一方面是由于我自己的工作內容從入職到現在更新了好幾次。最重要的是，現在處于管理崗位的我，本身就遇到管理方面的問題。所以這本書的導語部份首先就吸引到了我。

　　我屬于那種有些傳統的人，雖然1直在國際化的公司工作，我對外國人處事方式和新奇的事情強大的絕緣能力使我仍然固守在自己的小圈子里。沒有把“不肯定性”當做1種危機意識。讓“組織成員具有延續創造力”，這塊的內容，很貼切現實企業的管理方向。如果1個管理者本身沒有太大創造力，但他能激起下屬的創造力，吸引有創造力的人聚集到他身旁，那他也是成功的。

　　“新蟻群”，“新進入者改變游戲規則”，“信息同享”等詞語讓我眼前1亮。有些詞語其實其實不是我第1次看到，但是當我接觸這些詞語的時候，我并沒有像作者1樣有敏銳的洞察力去思考這些詞語產生的緣由和對我生活可能產生的影響。其實，有些詞語背后隱藏著巨大的商機。

　　“認識未知而非經驗傳承”，這點給我很契合我現在的狀態。我之所以能接手現在的這個工作，就是由于來公司時間很長，專業知識豐富。但是，就由于有了這些知識，反倒限制了我的想象力，限制了我處理事情的思惟方式。致使我現在的工作有些痛苦，由于是沒有“走出來”去思考我們真正需要做的是甚么。出現這類情況的.緣由之1也是由于我太懼怕失敗!但是，對管理者來講，特別是想站在前沿，讓團隊能發展壯大的管理者來講，必須要具有“鼓勵創新與寬容失敗的思惟模式”：在企業價值共鳴束縛下的自由發揮，嘉獎探索，包容失敗。對管理者來講，要具有1下的能力;積極的心態，歸零的心態，開放的心態，確信的心態!“創造未來比預測未來更重要，答案在你自己手上”。

　　《激活組織》優秀讀后感 4

　　曾經在人民日報上看到一句話：時代有時代的大浪潮、大節奏，我們有我們自己的小浪潮、小節奏，跟著時代奔跑的同時，要有自己的節拍。讀罷《激活組織：華為奮進的密碼》后，感慨頗深，作為組織中的基本單元---個體，要堅定“生命以負熵為生”的信念，豎立“自強不息的拼搏精神”，充分發揮自己的主觀能動性，保持開放的心態，才能緊跟組織發展的大浪潮，泛起屬于自己的小浪花。

　　人生的信條：生命以負熵為生

　　最早接觸“熵”的概念，是在《信條》電影中的設定。由于是文科生，相關的物理儲備薄弱，對概念也是一知半解。在《激活組織：華為奮進的密碼》中，作者將其引入到組織、團隊和個體之中，通過“熵增”和“熵減”的概念，闡述了華為的活力引擎模型。從微觀世界到宏觀宇宙都是處在無序的擴張之中，人的天性也是趨于平衡、靜止的狀態，不愿意跳出自己的“舒適圈”，久而久之，就成為溫水里的青蛙，等想要跳出的時候，發現為時晚矣。應對的方法則是“打破平衡”和“逆向做功”。

　　“打破平衡”即為跳出自己的“舒適圈”，切勿把熟練和拿手的工作當成自己工作的終點，要以客戶為中心，以團隊為基石，以組織的使命為奮進目標，多保持溝通，組內進行協作，多去思考客戶對我們的期望是什么？如何做才能進一步提升客戶的滿意度？在本次項目中不足的地方有哪些？要在反思和批判中成長，總結經驗與教訓，將其融入自己新的工作目標中去，只有打破平衡，才能不斷的革新自己，提高自己的服務意識和品質。

　　“逆向做功”即為返人性功，人是天然懶惰的物種，具體的表現即為拖延癥。項目應該是有截止日期，但是不能以截止日期來作為自己工作的終點。要多去思考，拖延癥形成的原因，采取行之有效的方法去應對拖延癥。從書中學到了“工作分解法”和“項目任務管理”兩個方法，拖延癥很大的.一部分原因是因為覺得工作比較棘手，在這個過程中可以項目組討論，通過梳理思路，把工作目標分解，以先易后難為導向，逐步攻克。另一個導致拖延癥的點就是沒有計劃，想到哪里去做哪里，在接到項目的時候，要合理的進行計劃制定，并根據制定的計劃多回顧，多跟進，保持保量完成任務，提高客戶的滿意度。

　　人生的基石：自強不息銳意進取

　　書中任正非對艱苦奮斗的認知更新了我對這個詞語的解讀，在物質生活越來越好的今天，艱苦奮斗仿佛伴隨著現代化的進程隱入塵埃。書中描述了艱苦奮斗的理念，主要有三點：1.兢兢業業，做好本職工作；2.克服戰勝心理和生理上的不適，精益求精，攻堅克難；3.居安思危，戰戰兢兢，如履薄冰。

　　“按勞分配”和“工匠精神”雙管齊下才能激發員工的拼搏精神，對于個體而言，要豎立“吃虧是福”的價值觀，只有自己做好本職工作，攻堅克難后，提升客戶的滿意度，在展現個人亮點的同時，也實現了自己的價值，在工作中獲取了更多的成就感，相應的報酬也會持續上升。舍得付出才是良心循環的開端。

　　“居安思危”的精神不僅在工作中需要，在生活中也是必備的心態。從書中華為兩次度過寒冬的例子中發現，“有驚無險”只是事后的總結，我們更應該關注的是事前的防范，如果提前看到華為居安思危的意識，以及制定的一系列措施，就會明白，臺上一分鐘，臺下十年功，我們看到的，永遠都是冰山一角，而沉浸冰山下的精神，才是值得我們學習的。畢竟事后反應再迅疾，也比不上未雨綢繆。

　　人生的活力：保持開放保持學習

　　古人有云：開卷有益。現代化帶來的社會分工和發展，非線性發展才是常態，變化頻繁和不可預測性要求我們要以更開放、持續學習的心態來去除自身的平庸與惰性，要讓流動成為常態，保持自己的學習能力，不斷的適應工作上的變化和調整，提升自己的抗壓能力和解決事情的能力。銳意進取，永攀高峰！

　　《激活組織》優秀讀后感 5

　　每一個行業都有生命周期，優秀的企業總是能夠面向未來，提早布局，尋覓變化和未來的機會，發現可延續增長的路徑。這就要求企業有增長型思惟和管理不肯定性的能力，這些不肯定性帶來挑戰的同時也帶來機遇。

　　書中提到組織需要駕馭不肯定性，而組織成員具有延續創造力是根本解決之道。組織在生存和發展的進程中，在不斷地進化，來應對或轉化不肯定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融會就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來講，只有不進行學習和創新，才能和組織1起成長。

　　如何激活組織成員的創造力，正是本書的核心觀點，書中有1半的內容都是實踐的精華，作者指點我們從7個方面作出根本性的改變：結構、文化、鼓勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體和領導者角色。這7個方面的內容包括了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下3點感悟。

　　第1、消除結構障礙的方式

　　陳教授提到激活組織的第1個方面就是打破內部平衡，我們1直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構情勢，這會造成重復管理本錢高、職能部門員參與業務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺少協同力。

　　管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的。”實現這個目標的重要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，依照顧客的需要而不是依照只能進行組織，從而構成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的延續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每個小組從設計開始，可全程對終究價值負責，讓組織可以根據客戶需求和市場變化重組組織要素。這類劃分小單元、責權利統1的方式，更有益于激活每一個團隊的戰役力。

　　團體公司采取的也是直線職能型組織結構，這類組織結構的優點是既保證了集中統1的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效力不高，增加管理本錢。同時，職能部門缺少彈性，對環境變化的反應遲鈍。

　　職能部門在每一年做預算的時候，就體現了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時間的前后順序也存在矛盾。因此，這項工作應當由1個小業務單元完成，可每一年從各部門選取1名員工，組成預算管理小組，只下發1套統1的表格。子分公司先填報表格中業務口徑預算，預算小組成員審核終了后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組終究審核匯總，如此，這套表格涵蓋業務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。

　　第2、請劃分小單元的功能

　　稻盛和夫創造的“阿米巴經營”的經營原則是“尋求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這1原則，就要把組織劃分成小的單元，1方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的'需求可以從各方面進行提升;另外一方面，由于小組成員同享利益，就從控制本錢轉向主動協同提高效力。

　　劃分小單元可實現全員參與經營并培養出具有經營意識的人材，各個小單元的領導會建立起“自己也是1名經營者”的意識，進而萌發出作為經營者的責任感，盡量地努力提升事跡。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現的途徑，并且每一個人都能從中獲得利益，那末自然能激起基層員工的積極性、主動性和創造性。

　　作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園依照區域劃分成10個“小碧桂園”，每一個區域的總裁都明晰旗下每一個項目的狀態，1個地區負責人說，“這就像碧桂園給了我1個最完善的創業平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。

　　團體公司正在組建混裝部，這1舉措就類似于將公司1項業務劃分出來，作為1個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下3家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和裝備管理，讀同1地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這1地區利潤最大化。整合的進程觸及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替換包裝已成必定的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。

　　第3、小單元更利于打造團隊文化

　　首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲得新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有益于每一個員工的成長，同時熟習每一個崗位的工作，更有益于提高團隊的協同力，能站在對方的角度思考工作中需要調和的問題。

　　其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，1方面讓公司信息透明化，另外一方面允許員工自主表達。想法讓小單元信息處于全透明的狀態中，利于公共平臺發布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每一個員工參與度，提高事跡與每一個人相干的時候，員工就可以從工作中取得成績感，這也就是快樂工作的條件。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營建同等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長時間發展觀，增進成員和組織共同成長。

　　最后，給予員工組織的支持感，讓員工感遭到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不論是工資增加還是發展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且依照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。

　　團體公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短3天收獲頗豐。每個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的氣力。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的1句話,這是1個英雄輩出的時期，更是1個集合智慧的時期。這是1本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第2遍，1定會寫出不同的感想。

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