《重新定義團隊》讀后感范文
當細細品完一本名著后，大家一定都收獲不少，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編整理的《重新定義團隊》讀后感范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《重新定義團隊》讀后感1
那天跟兩個同事出差，高架有點堵，估計也就是正好值機截止時間到機場，問了一句“值機了吧”，兩個人都說“嗯，值好了”，同事Z說“有電子登機牌”，到了機場，果然也就差不多登機，于是直奔安檢口，正此時，同事小Z說“等等”，去了自助值機處，結果讓去柜臺，去了柜臺回來，問細節(jié)，才知是選了位置而已，其他都沒有。哈哈，大家笑了一會兒，推薦了出差人士必用之APP。想想這個小法師也出了大幾個月差了，東南西北的奔波，也還是沒有積累到使用挺好的工具，感覺內(nèi)部的交流分享還可以更好，忽然覺得這個也應該寫進部門員工手冊。又忽然想到正看的一本書里面的內(nèi)容。
挺有趣的一本書，想看這本書是因為在什么地方看到一句話，說的是“讓員工與他們正在幫助的人見面是最有效的激勵因素，即使會面只有幾分鐘，此舉可為一個人的工作帶來非凡意義，勝過他們對職業(yè)生涯和金錢的渴求。——《重新定義團隊：谷歌如何工作》”。
作為金融服務業(yè)從業(yè)者，尤其是一個銷售，不知道是不是真的幫得到持有人，但至少一直在和各方伙伴們一起努力吧，回想這幾年萬里行的多次交流，個人確實有對這句話深深的認同。然后就特別想看看谷歌到底做了啥，這本書說了什么呢？
作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，這哥們剛去谷歌的時候還為頭銜糾結過，他喜歡人力資源副總裁，給了他的是人力運營副總裁，糾結到做了約定半年后可以修改，結果有一哥們說了句“不錯”，他就算了。想想有點無語，細節(jié)無從了解，其實也不重要。這位老兄職業(yè)生涯非常混亂的感覺，據(jù)說做過各種兼職，甚至當過群眾演員，一不小心進了麥肯錫，然后去了通用，2006年加入谷歌。聊起當年的面試，他說到“當時招募他的人嘗試說服他不要穿西裝，因為沒人穿西裝，如果穿西裝會讓人以為不了解谷歌的企業(yè)文化”，跟大家的想象一樣吧，回想一下看到過的谷歌辦公環(huán)境的那些圖片，但是后來他又提到一段，說跟一個大佬學了一招，工作皮鞋要買兩雙換著穿，不然容易壞，說他執(zhí)行了，結果穿了很多年也沒壞，此處兩個收獲：一是原來谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨萬里行費鞋，建議買兩雙換著穿哈，哈哈
書中有意思的點不少，大家都對谷歌首頁經(jīng)常事件性的改變字體結構等谷歌涂鴉有印象吧，那是始于1998年8月30日。據(jù)說這其實是創(chuàng)始人告訴大家他們?nèi)⒓踊鹑斯?jié)了，沒人打理網(wǎng)站的請假通知而已。不過這個創(chuàng)意延續(xù)了下來，成為了有趣的創(chuàng)意表達方式。
他們還啟動過一個項目叫“氧氣項目”，最初是為了證明經(jīng)理（應該就是中層干部的感覺）的存在沒有太大意義，但最后卻證明優(yōu)秀的經(jīng)理很重要，“有一名好經(jīng)理非常重要，就像呼吸一樣，如果我們能使經(jīng)理變得更好，就好似一縷清新的空氣”，這個項目對谷歌產(chǎn)生了深遠影響。至于我開始提到的那句話，其實是想表達每個人都想要找到工作的意義，這一段的講述讓我深有感觸；關于冠軍棒球隊的組建，其實是討論只聘用比你更優(yōu)秀的人，論述非常精彩，引發(fā)很多思考；助推章節(jié)提到了我們經(jīng)常看的《思考，快與慢》，由此展開了一些案例和分析，方法和結論都很有趣，對我的工作亦有幫助；教訓那章寫的尤其好，有些事簡直無法想象會發(fā)生，但是想想身邊也許就有，不禁嘆息。
其他金句也還有很多：“你沒有第二次機會給人留下第一印象”、“目標不僅可以提升幸福感，還能提高生產(chǎn)效率”、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息”、“經(jīng)受考驗的時候，文化最為重要”、“將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀察”、“精心籌劃卻遭受的失敗同樣要獎勵”、“不管什么壞掉了，修好”……
最后，作者給出了實現(xiàn)團隊和工作場所改變的十步：賦予工作意義、相信員工、只聘用比你優(yōu)秀的人、不要將職業(yè)發(fā)展和管理績效混為一談、關注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工、既要節(jié)儉也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一條，周而復始。
嗯，團隊，重新定義！
《重新定義團隊》讀后感2
《重新定義團隊》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全書讀完，最震撼我的不是最佳雇主該有的薪資和福利待遇，而是開放透明和愿意相信員工的價值觀，以及不論遇到任何情況，依然堅守價值觀的態(tài)度。
以下是書中給我最大啟發(fā)和感動的地方：
1.“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享�！�
在一家公司任職，每個人都有自己的業(yè)務范圍，而每個人能看見的公司信息大概也僅限于自己業(yè)務范圍內(nèi)的，至少我的上家單位是這樣的：不同業(yè)務單元設置了訪問權限。我相信很多公司也是這樣的做法。
但谷歌把代碼庫開放給了所有的軟件工程師，包括新入職員工。這對于一家靠代碼生存的公司而言，無疑是玩火自焚。因為一旦泄露極其重要的信息，這對公司未來的生存可能是致命的傷害。但谷歌卻毅然選擇了開放。
想知道為什么？這都是因為谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。這樣絕對的開放顛覆了我們傳統(tǒng)的認知，透明所帶來的結果也不是我們想象的，反而和我們想象的相反，讓公司越來越強大。
書中有這么一段話：
“每年我們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進行一次調(diào)查，而且每一次信息泄露不管是刻意而為還是意外事故，不管是出于善意還是惡意，當事人都會被解雇。我們不會宣布泄露信息的人是誰，但是我們會讓公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎樣。很多人了解到很多信息，總不可避免地有幾個人搞砸。但這樣是值得的，因為泄露信息造成的`損失相比我們享受的開放性而言并不算重大�！弊x到這樣的話你會覺得很震撼。雖然公司每年都會面臨信息泄露，但最后依然堅持信息透明，而這都源自谷歌對自己公司價值觀的堅守。
2.“不要屈服于壓力，為品質而堅持�！�
這一條講述的是谷歌的招聘原則。
我們平時自己公司的招聘，開始的時候JD寫得很嚴格，人員質量要求也很高，但出于業(yè)務部門不斷催促，作為人力，我們想盡快完成業(yè)務部門的招聘要求，同時也不想影響自己的績效，所以在招聘的時候難免自動降低對人員的質量要求，候選人基本滿足條件就可以。
但谷歌提出的是，不要屈服于招聘壓力，要堅持初始設置的人員招聘質量要求。因為一旦招聘錄用環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，后面的培訓、績效、離職等問題會隨之而來。急于招聘不但沒有解決公司缺少人才的問題，反而增加了公司人力成本。
3.“在推行每一項改進之前，我們都會進行測試，確保改進有效�！�
在整本書中，讀完后你會發(fā)現(xiàn)，谷歌所做出的每一次改變，都是建立在理論和實驗的基礎上。針對某一個即將實施的制度，谷歌都會事先選擇部分員工參與實驗。但為了保證實驗結果的準確性，在實驗之前，被實驗的員工是不知情的。谷歌會通過不斷對比實驗數(shù)據(jù)來提出改進措施。
這給我的啟發(fā)是：自己公司在實行某一項制度前，一定首先要考慮這項制度是否適合本公司的企業(yè)文化和現(xiàn)階段的實際發(fā)展情況，同時要有實際的人力分析數(shù)據(jù)做支撐，不要僅憑領導的直覺或經(jīng)驗就做出決定。
4.“并非大批平均水平的員工通過數(shù)量優(yōu)勢做出主要貢獻，而是由少數(shù)精英員工通過卓越表現(xiàn)做出了主要貢獻。”
在現(xiàn)實的績效考核中，我們習慣于認為員工的績效結果呈正太分布。然而，實際研究表明，員工的績效并非如此，而是呈冪律分布。也就是說，公司90%的業(yè)績是最頂尖的10%的人才貢獻的。
正因如此，我們在實際的薪酬設計時，更為合理的不是按照所謂的公平原則，而是按照“不公平薪酬”，為員工的績效和能力付薪，讓績優(yōu)員工的薪酬大大超過那些績效平均甚至更差的員工。
因為一旦遵從了所謂的公平付薪原則，所造成的惡果就是優(yōu)秀的員工流失，而平庸的員工繼續(xù)留在公司。
5.“在谷歌，我們定期會找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。我們的目的不是找出要解雇的人，而是找出需要幫助的人�！�
我們在績效考核的時候通常是721法則，而針對最后的10%通常的做法是勸退，然后繼續(xù)招聘新員工。
但更為人性的做法是像谷歌這樣，幫助排名最后5%的員工進行能力和績效提升。雖然也不排除在這過程中，最終有人可能會離職而去，但這種做法可以大大減少重新招聘以及新員工進入公司后重新適應的壓力，同時也是對現(xiàn)有員工的認可與人性化關懷。
6.對待員工失敗的態(tài)度
在一次會議中，一名工程師羞愧地對經(jīng)理坦白說：“杰夫，我搞砸了一行代碼，造成了100萬美元的損失�！苯芊驇ьI團隊做了事后錯誤分析和修正之后，總結說：“我們從這個錯誤中學習的東西，價值是不是超過了100萬美元？”“是�！薄澳敲淳突厝スぷ靼�。”
谷歌激勵法則中有一條是：精心籌劃卻遭受失敗的事情要受到獎勵。第一眼看到的時候，你會覺得不可思議，怎么失敗了還要獎勵，難道不是要扣掉績效工資嗎？
但谷歌選擇通過這樣的方式鼓勵員工創(chuàng)新，這會讓員工產(chǎn)生更大的內(nèi)驅力。面對復雜的市場環(huán)境，公司創(chuàng)新是必走之路。鼓勵創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新的最好的辦法是員工可以不會因為某一次創(chuàng)新失敗而承擔被扣績效或辭退的風險。
7.對員工真正的尊重和關愛
員工需要你的時候伸出援手：女員工延長產(chǎn)假時間，孩子剛出生前幾周訂三餐送貨上門；谷歌員工去世后的10年時間里，向員工配偶支付50%的薪水，如果家庭有孩子，還會額外支付1000美元，直到孩子19歲或23歲。
說實話，作為一名女性，當我看到這樣的福利時，我的想法是這樣的公司我會一直干下去。不是因為公司多給假了，也不是因為公司訂餐自己可以省錢省時間了，而是這樣的福利是對人本來需要的關懷。
決定一名員工在公司工作的幸福感和滿意度的可能并不是工資和福利，而是公司是否對員工有真正的尊重和關懷。
8.“人文主義精神促使我們在采用助推的時候進行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明�！�
助推的概念定義為：“不禁止任何選項，也不大幅改變經(jīng)濟激勵措施，卻促使人們在選擇時期朝可預見的方向發(fā)展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須能夠不費力氣地避免干預。”
谷歌食堂為了讓員工吃的更健康，采用了助推的方式：將健康的食品放在了員工很容易發(fā)現(xiàn)的位置，而將不健康的食品放在不易被發(fā)現(xiàn)的位置；當員工之間出現(xiàn)矛盾不愿合作時，公司并不做任何直接干預，而是讓團隊的每一名成員給其他成員匿名評價，然后將排名結果與所有人分享，以此促進彼此更好的合作。
強推給人帶來反感，助推讓人更容易接受。助推并不需要秘密進行。在實際工作中，我們可以把助推當做一種管理工具，也需要巧妙地合適地利用助推完成組織發(fā)展的需要，而這里面最重要的是還是要保持信息透明，這是建立公司和員工雙方信任的基礎。
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