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《商戰》讀后感（精選5篇）
讀完某一作品后，相信你心中會有不少感想，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編為大家整理的《商戰》讀后感（精選5篇），希望能夠幫助到大家。
《商戰》讀后感1
今天刷完了《商戰》這本書，看跨領域的書真的是會睡著。在地鐵上看了四天，才全部看完。這些經典的書在表達上真是啰嗦。可能是外國人寫的，年代久遠。那時候的人信息接收量遠遠沒有今天的大，所以閱讀習慣和閱讀量的改變，讓我們對于這些書的收獲感知不同。
以戰爭的模式，我通過這本書了解了什么是“商戰”？這里邊有防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰，我們是要根據自身品牌所處的.江湖地位來決定自己要采用的作戰模式。這些作戰模式并非一成不變，有時候可能需要交叉操作執行。所以我們要對我們產品有清晰的定位，才能打贏這場商戰。講得大概就是這些了。然后用事例具體論述這些戰術怎么幫我們贏得戰爭。
我自己的收獲呢？感受一般般，用不上，自己也沒有處在這樣的商戰環境。可能未來的某一天，在其位了，會思考怎么打贏這樣的戰斗。所以也不太推薦大家去看，缺乏過往經驗，或者工作中沒接觸到，是沒辦法理解的。
《商戰》讀后感2
《商戰》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰爭的理論應用到商業和營銷中來，也無可厚非。
像我們這些平凡人，讀書就應該一方面讀“道”，另一方面也讀“術”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰爭論》的理論系統地應用到自己工作中來的；只讀“術”，就很難形成穩定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以說，讀書如同打戰，經典是繞不過的據點。
《商戰》整本書主要講了四種營銷戰，簡單總結如下：
1、防御戰（第1名）：不是第一不考慮、敢于進攻自我、時刻準備狙擊挑戰者。
2、進攻戰（第2名）：盯緊領先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰線發動。
3、側翼戰（第3、4、5名，小公司）：無人區展開、優先戰術奇襲、追擊。
4、游擊戰（6~100名，區域性公司）：根據地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過就跑。
也有幾個問題：
1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的'混戰，這屬于營銷戰中的哪類？
2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰爭那么殘酷（有你沒我），存在一段時間的市場共贏期？
3、根據二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間？比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。
《商戰》讀后感3
都說“商場如戰場”，特勞特用戰場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學習一點算一點的心態看完了本書。
定位的核心是搶占客戶的心理認知，而過程始終離不開同競爭對手的戰斗，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什么，然后避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業的方方面面。
在特勞特看來，戰爭最核心的便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到決定性作用的。在商業中也是如此，不能指望員工優秀便能打勝仗，而需要依靠企業的資本來確定合理的定位。
四種戰斗的`方法書里寫的很詳細，也提到了眾多的案例，比如可樂行業，快餐行業，啤酒行業的競爭，不過在我看來這種事后諸葛亮的行為并沒有太大的說服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說沒有利用好這樣的說辭實在是太爛~
朋友圈的干貨文章里也總是說要找準自己的定位，并一以貫之的執行下去，卻忽視了這個社會發展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數人可以選擇的比較輕松的路線。
所謂定位也是這樣，成功了可以說是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。
《商戰》讀后感4
著名營銷戰略家、定位理論創始人特勞特和艾里斯寫的《商戰》，整本書都是從定位理論出發來看商戰的，具體是四種常見的戰略形勢，即防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。
整本書講到的戰爭要義，特別是前三名之間的競爭，主要是要找到一塊細分市場，這塊細分市場應該大得足以贏利，而小得不足以引起其他市場領先者的興趣，說白了就是另辟蹊徑，避其鋒芒。
這本書中講了很多商戰的案例，比如可口可樂、百事可樂、皇冠可樂的競爭，百威、喜力、萊特啤酒之間的競爭，麥當勞、漢堡王的競爭等等，當然還有很多在國內并不是十分之名的'品牌之間的競爭。整本書看起來沖擊力畫面感比較強，有很多你來我往，見招拆招的場面，兩位作者還時不時地在書中給這些企業支幾招。
特勞特定位理論在中國也服務了不少客戶，老板電器、長城汽車、真功夫、西南航空等等。定位說白了就是在讓產品在用戶心中有一個獨有的位置，讓用戶記住并印象深刻，特勞特的主張是在強大的對手一時之間不太能改變的地方尋求突破，比如可口可樂最早的時候用的都是流線型玻璃瓶，這已經深入人心，后來百事可樂就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且還加量，現在國內的飲料廠商喊出來的“加量不加價，大瓶更盡興”就是從那個時候學來的。
《商戰》讀后感5
我們都說商場如戰場，既然是戰爭，就應該有戰爭里面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰略形式，如防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。并且針對每一種形式又提出三條應該遵循的戰術原則，并結合實際例子對上述四大戰略和十二大戰術原則進行詳細的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關的，如可樂戰、啤酒戰、漢堡包戰和計算機戰。
防御戰的三條原則為只有市場領導者才能打防御戰；最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；強大的進攻必須加以封鎖。企業如何在紛繁復雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業經營者在思考的問題，遺憾的.是很多優秀的企業家大多都只知積極進攻，主動開戰，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。
進攻戰的三條原則為領導者位置的強勢是重要的考量因素；要在領導者強勢中找到弱點，并向這一弱點發起進攻；在盡可能狹窄的戰線上發起進攻。當下對這一戰略使用最為有效和高效的當屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進行輪番言論攻擊，并取得巨大的成功。360對小米發起的商業戰爭完全準備進攻戰的原則，在互聯網行業做手機這個領域中，小米公司是行業內做的最成功的一家公司，在此360把戰爭的敵人直接選定為行業老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰線上發起進攻，避免與小米公司其他產品發生正面戰爭；最后一條也是最關鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產品質量不穩定、售后服務落后等）并對其弱點進行猛烈的攻擊。
側翼戰的三條原則為最佳的側翼行動應該在無爭的地帶進行；戰術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分；追擊與進攻同等重要。根據產品的不同特點分為低價位側翼戰、高價位側翼戰、小型產品側翼戰、渠道側翼戰等等，比亞迪的F3轎車發動的低價位側翼戰，并取得非常不錯的結果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加后續汽車型號的研發如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。
游擊戰的三條原則為找一個細分市場，要小得足以守得住；不管你多么成功，永遠不要像領導者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。我覺的草根創業者應該更多的準備游擊戰，我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關，我們去聽說有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產品而衰落。
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