目標(biāo)讀后感（精選5篇）
讀完一本經(jīng)典名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時(shí)候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編收集整理的目標(biāo)讀后感（精選5篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
目標(biāo)讀后感1
《目標(biāo)》寫的是一位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng)羅哥，因其工廠經(jīng)營(yíng)不善，面臨三個(gè)月關(guān)閉廠房的困境，后在一位導(dǎo)師鐘納以“蘇格拉底式的作風(fēng)”抽絲剝繭，以問問題來引導(dǎo)他找出答案，使其從谷底一步步爬出來，使工廠轉(zhuǎn)危為安，最終創(chuàng)造效益的故事。小說情節(jié)扣人心弦，趣味濃郁，并極具懸疑性，看著羅哥每解答一個(gè)鐘納的問題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰(zhàn)和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念時(shí)，我不禁為其捏一把汗。
閱讀完《目標(biāo)》后，我有很多方面的收獲。
一是健行之旅。我們公司隔一周就組織一次登香山活動(dòng)。當(dāng)爬山的十幾個(gè)人聚在一起，具有同一目標(biāo)，就行成了一個(gè)臨時(shí)的組織，或稱團(tuán)隊(duì)。如何讓這團(tuán)隊(duì)在天黑之前到達(dá)指定目的地，的確是一個(gè)策略問題。這里有一個(gè)誤區(qū)，很多人都以為讓這支隊(duì)伍快速到達(dá)終點(diǎn)的辦法是讓一個(gè)走得快的人在前面帶隊(duì)，走得慢的人在后面跟著，走得快的人可以在一定程度上帶動(dòng)走得慢的人，其實(shí)不然。隊(duì)伍的距離會(huì)越拉越大，因?yàn)楹竺娴娜恕皼]有額外的產(chǎn)能來彌補(bǔ)落后的進(jìn)度”，直到前面走得快的人停下來，等走得慢的人跟上來后，隊(duì)伍再繼續(xù)前進(jìn)。這時(shí)，走得快的人已經(jīng)得到一段時(shí)間的休息，體力得到補(bǔ)充，而走得慢的人卻沒有任何休息，整個(gè)行程都是在追趕隊(duì)伍，到最后體力消耗越來越大，速度越來越慢，最終影響整個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)的速度。羅哥在健行過程中理解了讓他苦苦思索的“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”，并果斷的讓速度慢者帶隊(duì)，這的確是一個(gè)好的方法。其實(shí)，在戶外登山活動(dòng)中，為了保證整個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)程，一般都是安排速度慢的走前邊，體力好的斷后。這樣的好處是前者可以通過調(diào)整自己的步伐，使自己狀態(tài)達(dá)到最優(yōu)，這時(shí)候他相當(dāng)于一個(gè)瓶頸，只有當(dāng)他達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)了，有效產(chǎn)出才能達(dá)到最優(yōu)，它決定了讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率；后者可以緊緊的追隨隊(duì)伍，正好符合生產(chǎn)過程中“有些資源必須比其他資源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高。”這一常識(shí)。讀到這一段，我不僅感嘆，真沒想到健行也有學(xué)問，竟然可以與工廠的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)聯(lián)系到一起。
二是通過閱讀《目標(biāo)》，我們小組對(duì)“約束理論”（toc）有了一個(gè)較為全面的理解。約束理論是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問高德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進(jìn)。同時(shí)toc也是對(duì)mrpⅱ和jit在觀念和方法上的發(fā)展。高德拉特創(chuàng)立約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)問題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問題的有效方法，這正是高德拉特寫這本書的目的。toc強(qiáng)調(diào)必須把企業(yè)看成是一個(gè)系統(tǒng)，從整體效益出發(fā)來考慮和處理問題。toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。如果要用一句話來概括，那就是找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對(duì)它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。
此外，通過對(duì)《目標(biāo)》的閱讀，我也更深入的了解了什么是學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。我所在的企業(yè)正是這樣一個(gè)組織，萬全大學(xué)開設(shè)mba和emba班。２０世紀(jì)８０年代以來，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理論，已越來越不適應(yīng)這種環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命成了全世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。與傳統(tǒng)型的組織相比，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)充滿生機(jī)和活力、不斷追求發(fā)展和進(jìn)步的組織。它能夠更好地通過提高員工的學(xué)習(xí)力來增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；通過增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力來提高企業(yè)的生產(chǎn)力；通過強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的.共享性來升華企業(yè)的凝聚力。在這個(gè)組織中每個(gè)成員注重學(xué)習(xí)、超越自我、不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，在工作中真正地體驗(yàn)到個(gè)人的價(jià)值，在創(chuàng)新中深刻領(lǐng)會(huì)到生命的意義，企業(yè)也能夠在“學(xué)習(xí)—工作—?jiǎng)?chuàng)新”的良性互動(dòng)中達(dá)到財(cái)富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)，這就是它生命力強(qiáng)的根本所在。在本小說中，主人翁羅哥組織大家，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，遇到問題時(shí)大家坐下來討論，并成功的解決了好幾個(gè)鐘納提出的問題，使工廠走出關(guān)閉的困境。如果單靠羅哥一個(gè)人的力量，是不可能挽回工廠倒閉的局面的，正是靠著團(tuán)隊(duì)的力量，1+1>2的效應(yīng)，才取得最后的成功。
最后，通過《目標(biāo)》閱讀，我最深的體會(huì)是不能盲目地死抱“金科玉律”，必須以嶄新、科學(xué)的態(tài)度來看待企業(yè)的現(xiàn)象，尋找它們背后的規(guī)律、法則和秩序。現(xiàn)在社會(huì)掛在嘴邊很流行的一詞就是“創(chuàng)新”，高德拉特常說：“復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡(jiǎn)單。”我們要勇于打破復(fù)雜的舊框框，勇于挑戰(zhàn)基本假設(shè)。這個(gè)世界沒有絕對(duì)的真理，如果我們相信有絕對(duì)的真理，那會(huì)阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時(shí)，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止，我們就會(huì)停滯不前。本書的主人翁羅哥正是突破了這一點(diǎn)，才使自己經(jīng)營(yíng)的工廠生產(chǎn)力真正得到提高，而不是表面上看起來效率提高了，生產(chǎn)成本降低了，但是庫(kù)存增加了。真正的三個(gè)衡量指標(biāo)是：增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（這里的有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度）。除此之外，羅哥通過集思廣益，在找尋答案的歷程上遭遇種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證，終于找到了工廠里面一些看似簡(jiǎn)單的“常識(shí)”，如：“真正的成本是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)每小時(shí)的成本”、“可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力。”、“非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定。”……由此歸納出一些能挽救工廠，成功經(jīng)營(yíng)的基本原則，而這些原則有些是有悖于生產(chǎn)流程的。正是他們勇于突破，勇于創(chuàng)新，才使得工廠的經(jīng)營(yíng)面貌煥然一新，令我著實(shí)感到欽佩。
《目標(biāo)》閱讀完了，留給我太多的思考。去人眾人拓展的時(shí)候，培訓(xùn)老師講過這樣一個(gè)故事：有一只小雞很羨慕天上飛翔的老鷹，于是爬山涉水，費(fèi)了九牛二虎之力終于來到了老鷹的家。老鷹有感于小雞的執(zhí)著，于是同意教它飛翔。小雞經(jīng)過一個(gè)月時(shí)間的苦練，終于學(xué)會(huì)了飛翔。老鷹對(duì)小雞說：“你現(xiàn)在學(xué)業(yè)有成，可以回家了。”小雞轉(zhuǎn)過身——我們以為，小雞會(huì)展開雙翅，結(jié)果是，小雞像來時(shí)那樣，邁開雙腳，一步一步走下山了。故事結(jié)尾出人意料，用意卻很明顯。培訓(xùn)老師希望我們通過拓展學(xué)到的有效溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，開拓創(chuàng)新等等，不要因?yàn)橥卣菇Y(jié)束而結(jié)束。同樣，通過閱讀《目標(biāo)》，我對(duì)此書的理解和收獲在日后的學(xué)習(xí)、工作中一定要加以運(yùn)用，并且在沒有外力協(xié)助的情況下，要具有回答三個(gè)問題的能力：“應(yīng)該改變哪些事情?”、“要朝什么方向改變?”、“要如何改變？”。每個(gè)人都要學(xué)會(huì)做自己的“鐘納”。
目標(biāo)讀后感2
這本書剛開始我以為是一本理論書，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧，我好像一直都沒有固定的一個(gè)目標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng)發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。
但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書。或許，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……
《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對(duì)工廠實(shí)施TOC之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。
這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng)，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結(jié)果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識(shí)的解決復(fù)雜管理問題的.方法。
就是因?yàn)橛辛艘粋�(gè)目標(biāo)，才能使羅哥化險(xiǎn)為夷，讓一切都有方向，雖然危機(jī)重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時(shí)，羅哥面臨著另外一道難題，因?yàn)榱_哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……
營(yíng)救工廠，挽會(huì)愛妻，是他的目標(biāo)，正是因?yàn)樾路f管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執(zhí)著，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒留意細(xì)節(jié)，每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……
這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……
目標(biāo)讀后感3
去年我讀過的一本書《目標(biāo)》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對(duì)我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì)：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購(gòu)買機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購(gòu)買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？
小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對(duì)于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱恕７駝t，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)中，限制可能來自于一個(gè)部門或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對(duì)系統(tǒng)限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評(píng)估一下見到的現(xiàn)狀就好了。”
任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識(shí)別的核心問題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對(duì)組織來說，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個(gè)問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。
當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書中所說，“主要都是在三個(gè)條件都滿足的'時(shí)候才會(huì)放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問。
但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會(huì)漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會(huì)存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識(shí)到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì)有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識(shí)管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識(shí)，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們?cè)谏睢⒐ぷ骱凸芾碇挟a(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
目標(biāo)讀后感4
《目標(biāo)》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個(gè)瀕臨倒閉工廠的廠長(zhǎng)羅哥在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過團(tuán)隊(duì)的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個(gè)工廠以及整個(gè)公司的局面。 其實(shí)我是一個(gè)不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長(zhǎng)又有點(diǎn)無聊，但是看這本書卻是一下午加一個(gè)晚自習(xí)就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會(huì)如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因?yàn)檫@本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會(huì)如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。
一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長(zhǎng)，甚至很少按時(shí)交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個(gè)月情況不能有所改觀就關(guān)閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠(yuǎn)，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機(jī)會(huì)，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點(diǎn)撥下他一步步解決了問題，這個(gè)過程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方。
一．仔細(xì)思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問問不僅讓羅哥明白自己對(duì)工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。
二．找到目標(biāo)。鐘鈉在上機(jī)之前還在問他目標(biāo)是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標(biāo)究竟是什么。企業(yè)生存下來是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。所以一個(gè)企業(yè)存在的.目標(biāo)就是賺錢。這里面談到三個(gè)方面：有效產(chǎn)出，整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。
三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。在有了目標(biāo)之后，仔細(xì)思考，認(rèn)清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：1.絕對(duì)不浪費(fèi)瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)。
四．持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對(duì)不能夠懶惰，必須堅(jiān)持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標(biāo)準(zhǔn)化，便于執(zhí)行。
五. 處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時(shí)間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時(shí)候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他
每天用于工作的時(shí)間都占用了該用于生活的時(shí)間，以至于沒有足夠的時(shí)間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們?nèi)フ{(diào)整。其實(shí)目標(biāo)中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時(shí)間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應(yīng)該是每個(gè)人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六．生活中處處都是知識(shí)，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？
最后我想說，看一本書也許是書一時(shí)給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時(shí)間內(nèi)給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會(huì)漁而不只是得到魚。
目標(biāo)讀后感5
對(duì)于“目標(biāo)”，每個(gè)人都有不同的理解，或具體或抽象。“目標(biāo)”是每個(gè)人激勵(lì)自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績(jī)效，從宏觀上講就是做人、做事想要達(dá)到的境界或目的。近日讀了一本《目標(biāo)》，我對(duì)于“目標(biāo)”二字又有了新一層的理解。
本書的作者是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng)造者，《目標(biāo)》講的是一個(gè)瀕臨倒閉的工廠廠長(zhǎng)羅哥，在導(dǎo)師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫(kù)存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標(biāo)”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個(gè)問題，最終確保有效率地完成目標(biāo)。
本書的一開頭，便直入主題地提出一個(gè)問題，“什么是我們企業(yè)的目標(biāo)？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場(chǎng)占有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標(biāo)，也就是說，沒有“賺錢”這個(gè)目標(biāo)的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場(chǎng)占有率，再先進(jìn)的設(shè)備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品利潤(rùn)率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標(biāo)，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并一直為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷推進(jìn)改善行動(dòng)。這讓我想到了豐田汽車的'精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)，也是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，據(jù)2014年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，囊括保時(shí)捷等高檔車的大眾集團(tuán)的單臺(tái)汽車?yán)麧?rùn)率僅為豐田的56%，是什么創(chuàng)造了“豐田奇跡”呢？美國(guó)麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時(shí)五年，經(jīng)過廣泛的調(diào)查研究，終于得出結(jié)論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場(chǎng)上審視價(jià)值流，排除浪費(fèi)，去產(chǎn)能、去庫(kù)存，這與我們供給側(cè)改革“矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。
縱觀我們的許多企業(yè)，在龐大的市場(chǎng)占有率中，忽略了成本、利潤(rùn)、價(jià)值流的關(guān)系，以大成本推動(dòng)大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險(xiǎn)中“排隊(duì)行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動(dòng)游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個(gè)工序，而不是我們一直標(biāo)榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推進(jìn)中，筆觸又推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標(biāo)，找到我們的企業(yè)為什么而運(yùn)轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問題的一系列連動(dòng)機(jī)制；最終告訴我們一個(gè)道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會(huì)讓目標(biāo)完成的稀里糊涂。目標(biāo)完成，絕不是靠運(yùn)氣！
如果您想了解關(guān)于《目標(biāo)》更多的事，推薦看看這本書，確定一個(gè)正確的目標(biāo)，用正確地方法去完成目標(biāo)，創(chuàng)造事業(yè)和人生的雙贏！
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