追求卓越讀后感（通用7篇）
當認真看完一本名著后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編為大家整理的追求卓越讀后感（通用7篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
追求卓越讀后感1
《追求卓越》是全球著名的管理學大師之一湯姆。彼得斯所著，翻譯家魏平所譯的一本頗具影響力的暢銷書。
在《追求卓越》，湯姆彼得斯總結了自己60多年來成就卓越至關重要的163個細節，涵蓋了危機、機遇、睿智、態度、行為、工作、領導、網絡、人才、創新、學習等諸多方面，這些事情在很多人眼里，只不過是一些不起眼的小事，但彼得斯一再強調，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業！
彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時代——懷舊本身具有毀滅性”。我想，這跟我們平時所說的“成績是屬于過去”是一致的。他還說，“鼓勵自己一切都會過去的，但同時提醒自己這一切可能不會很快結束，以便使自己全心全意利用現有條件——事實上，品性完全由人們在應對逆境時的反應所決定的。”很欣賞這種面對逆境的生活態度，他告訴我們要有平常心，要正常面對挫折，應對困境，要“把損失拋在腦后（忘記自己內心的痛苦），立刻重新策馬揚鞭”。
彼得斯還強調，“學習非常重要，不僅僅是學習一種技藝，掌握某種知識，就是一些基本行為領域也需要學習。比如：掌握感謝的方法、修復人際關系、傾聽吸收應對他人觀點、有效質疑、保持聯系的藝術、在爭斗的派系之間實現和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業效率的基石。”學習的方面很廣，學習的方法和形式很多。希望我的家人、朋友，都能夠好好學習，以平常心去面對生活，應對生活中的逆境。
關于遲到，彼得斯說，“遲到的后果也許比想象中的要嚴重”。他說，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。遲到就是遲到。遲到比不到好嗎？絕對不是！早到就不遲到。早到意味著敬意，早到意味著“我在乎”，早到會場并不表示你很急切，而是表明你很守時。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會上并沒有太大的區別，但至少，這表明了我們的態度，所以，建議以后大家還是要守時。
《追求卓越》這本書中，還有很多小哲理讓我信服，在此不一一列舉。我只是希望在此后的日子里，我能更加追求卓越，追求一些所謂的小事情，讓自己的行為更令人愉快，讓自己的生活更充實，學習更開心，效率更高，讓別人生活得更幸福更愉悅！
追求卓越讀后感2
《追求卓越》是世界最暢銷的工商管理書籍，被譽為：世界最暢銷的工商管理書籍，美國優秀企業的管理圣經，《福布斯》20世紀最具影響力的工商書籍。它開啟了商業管理書籍的。第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，許多跨國大企業視彼得斯的著作為發展創新的經典。
這是我最初想要讀這本書的理由，很想知道究竟為何一本書可以被授予如此高的評價。讀了這本書后，我發現書中蘊含的真理，其實很簡單。可是也不得不承認，越是簡單的道理越是容易被人忽略，也越不容易做到，往往因為簡單，而讓人無從下手。就像即使可怕的法律擺在那里，依然有人鋌而走險的犯錯，而成功的規則擺在那里，每個人都趨之若鶩，卻只是像一個手捧圣經的文盲一樣，空空激動，卻無法真正領會那些可以讓他發生徹底改變的語句。
這個世界上認識字的人很多，認識字的人都可以讀懂書上的每一塊白紙黑字，可是卻不是每一個人都可以把想到看到的轉化為實際行動。同樣，學過管理的人很多，參與過管理的人很多，甚至真正做過管理者的人也并不少，也或者這里面每個人都可以把管理這個問題說的頭頭是道，但是真正創造過優秀企業的人卻很少。
當代管理學泰斗彼得·德魯克曾經說過：“彼得斯著作的力量就在于他強迫你關注最基本的東西它使管理聽起來是令人難以置信地容易。你所要做的就是把這本書放回在枕頭下，然后一切都會完成。”
追求卓越讀后感3
假期讀了《追求卓越》這本書，頗有感受。這本曾被《福布斯》評選二十世紀最具影響力的工商書籍中排名第一的名著給我了很大啟發。在這個多元化的社會中，知識之多，工具之多，咨詢之多，都是史無前例的。但是，人們往往在這些精致的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。然而，全球最著名的管理學大師之湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼在此書中，讓我們真正以一種全新的視角重新審視自己，審視社會。看著優秀企業的做法，其實真理并不復雜，反而常常簡單的嚇人！
本書談的是一場革命——一場必要的管理學革命。這場革命向我們自以為懂得的管理知識提出了挑戰，并且向百余年來的美國管理傳統提出了挑戰。這場革命的根本就是，快速變化的時代要求我們，以機動靈活、熱愛變革的精神代替我們長期以來追求大批量和大規模營銷的傾向，因為后者所要求的穩定、容易預測的環境已經不屬于21世紀。
“全球管理大師”湯姆彼得斯的不俗的管理言論向來被企業界視為圭臬。在這部經典著作中彼得斯提出，未來卓越的公司必定善于正面迎接混亂，把混亂本身是為提供市場優勢的源泉，而不是當做避之唯恐不及的頭痛問題，寶潔、IBM、豐田等成功企業最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機。基于當今全球經濟的發展和競爭現狀，彼得斯運用大量生動的事實和案例，深刻探討了各類企業發展的新特點和新經驗，為陷入瓶頸的管理者開列了45個絕妙的管理策略，幫助他們在激烈競爭中找到自己的經營戰略，決勝于商機與風險并存的企業叢林。
書中觀點新奇大膽，震聾發聵，既痛陳當今企業管理的嚴重危機，又授以變革和重生的全新方案，文思奇詭，語言潑辣，在引人入勝中發人深省，是一部不同于所有企業管理著作的奇書。
追求卓越讀后感4
在這本書中，作者眼中的卓越企業的標準是指企業除了表此刻財務方面的長期優異業績外，更重要的是具有高度的創新精神。作者還總結了每個企業就應擁有的八大基本屬性，即采取行動，接近顧客，自主創新，以人為本，價值驅動，堅持本業，精兵簡政，寬嚴并濟。
在上面八條中，讓我影響最深刻的便是接近顧客一條。在書中，作者認為卓越企業是最佳聽眾，了解市場是他們獲益良多。他們真正的創新發明或靈感大多來自市場。在那里，作者為我們舉了一個成功企業的例子。寶潔是率先在所有的商品包裝上為消費者帶給免費的電話號碼的消費品公司。它在1979年的年報當中證明：該公司總共接到20萬個這樣的免費電話。顧客打來電話不外乎是帶給新點子或投訴對產品的不滿。寶潔對每個電話都予以回應，并且每個月將這些電話資料匯整起來供開會時討論。據熟悉內情的人表示：免費電話的來電資料，是寶潔改善產品的重要構想來源。從這個例子我們很容易看出，卓越企業的優越之處，不僅僅僅是在服務、質量、可靠度和尋找利基等方面極其重視，更是能夠在與顧客的互動中，尊重顧客的要求和推薦，傾聽消費者的意見，改善升級自己的產品，與消費者建立真正的合作伙伴關系。在接近顧客這一方面，我覺得我們國內企業就應加強重視。當下企業，要么是在猶如象牙塔的真空環境下開發產品，工程師他們雖然熱愛科技，但是卻從為觀察顧客如何實際運用公司產品的狀況；就是沒有做到以顧客為中心，忽視顧客的要求，沒有真正做到以消費者為中心去生產消費品只是單方面的追求企業利潤，尋找以最少的成本賺取最大的利潤的最佳途徑。因此，我認為企業就應多接近消費者，要身體力行，而不是空談。只有與消費者建立真正的合作伙伴關系，才能實現企業的更好發展。
與此同時，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依靠幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們就應貼一個警告標簽。注意！沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”大師的語言風格潑辣。
《追求卓越》其實不僅僅僅是一本美國企業管理的圣經，也是一種全人類的生活價值觀。
追求卓越讀后感5
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業協調部門的主管，此人以前成功地解決勞資糾紛，因此獲得現有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業評論》里討論人際關系的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現象，容易造成職責零碎的工作環境。這和卓越企業的環境不一樣。有位主管過去曾執掌埃克森亞洲分公司，之后在某個高層管理會議上就“戰略”發表演說，說出公司進步的傳奇故事。
這是公司關于高瞻遠矚、戰略行動大膽的故事嗎我們認為不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的10年中，幾乎每年都能夠解決某個問題。有一年，地區總部派遣一個個性小組協助整治應收賬款，另一年則是解決關掉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業成功的關鍵要素但是是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這么短的時間內，這些計劃自然成為大家的首要目標。這聽起來好像是戰略性的遠見，但是我們認為這是一個比較突出的特征：他們確實在執行一連串實際的任務。在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。
這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，但是這些名詞都有一個共同之處—它們不會出此刻正式的組織圖上，也不會出此刻企業的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出此刻組織圖上的名詞。但是在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業看起來極具日式風格。在《日本第一》（JapanAsNumberOne）一書里，作者埃茲拉沃格爾表示，日本企業整體的業務和組織結構，都是以課長（Kacho）以及8～10人的小團體為核心。
公司重要的基本構成元素是部門（section），而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務……這些基層小組在各自的領域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令……系統要有效運作，這些部門主管必須要相當了解公司的目標，這點是美國企業所欠缺的。要透過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只但是這種做法并非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發新產品，德州儀器則有9000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監德克齊德勒（DirkZiedler）在20世紀70年代初期仿效日本企業小組的形態，成立一連串環環相扣的團隊。
這家公司是澳大利亞少數具有絕佳勞動記錄的大型企業之一。小型團隊真正的威力在于它極富彈性。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的'組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環境”，這樣的形容的確相當恰當。杰出企業令人稱道的地方在于，就應發揮功用的地方就絕對不會失靈。卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。
學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究里，最理想的小組規模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。但是，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象十分深刻！例如，有個客戶是規模達好幾十億美元的企業。
我們對該公司的工作小組進行調查，發現這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發現，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能透過。縱觀全文，讓我們明白在追求卓越不僅僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規劃。
追求卓越讀后感6
《追求卓越》告訴我們的是：員工的熱誠絕對要比譬如“今天必須說服10個人買我們的產品”這樣的絕對指標來的有用。作為曾經在銷售行業實習過的我對此非常認同。今年寒假我在鴻星爾克專賣店做導購員，為了完成公司安排的每月指標，我們每天要達到9000元的成交額才能交差。當時正值新任店長與舊任店長做交接工作。當時每天開會舊任店長簡單說明今天要成交的金額外，還會跟我們交流一些銷售經驗以及工作上、生活上要注意的事情。而新任店長卻不停地把焦點放在成交額有沒有完成這個問題，即使我們遠遠完成了成交額，他也在不斷提醒我們不能得意太早，因為別人已經快要追上來了。時間一久，我們導購員的積極性明顯倒退了很多。面對每天的成交額都顯得力不從心了。如果新任店長能明白這個道理，關心我們、鼓勵我們、信任我們，我們導購員的積極性也許不會在最后關頭才消退導致不能完成公司安排指標。
不可否認的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發現，企業只要讓員工對自己的命運有些許控制權，就能激發他們強大的動力，死心塌地為公司效力。有個心理學的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對；另一組則可以按按鈕把噪音關掉，這是一種控制的象征。可以控制噪音開關鈕的受試者，答對謎題的數目是另一組受試者的5倍，校對所發生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是“可以控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權，就足以造成明顯的差異”。
在研究卓越企業的過程中，我們發現，很多人在解釋自己公司的特質時，經常用到故事、口號和傳奇。企業更注重“軟性”的東西，特別是文化。從企業的角度來看，這些故事、神話和傳奇都非常重要，因為它們可以傳達公司共同的價值觀和文化。文化的主導和連貫，對卓越企業而言是一種非常重要的特質，這點在卓越企業之間毫無例外。文化的力量越強，越以市場為導向，公司就越不需要政策手冊、組織圖和詳細的程序與規則。在這些公司里，員工知道在大多數情況下應該怎么做，因為公司的價值觀非常明確。
雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。
追求卓越讀后感7
《追求卓越》開啟了商業管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意形成的。”作者的意圖就是要恢復管理學的基本面貌，賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現出強大生命力的東西以應有的地位。本書超越了傳統的理論框架，通過對43家卓越企業的分析，捕捉到企業經營成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的特點就是以實際案例為基礎，結合大量的事實、數據與分析，而且文筆生動流暢，擷取案例說理渾然天成，引用名家理論如數家珍，文中隨處可見的精彩引言更是畫龍點睛。因此，任何人都可以從欣賞一個個的企業夢想中感受到激情。
僅在美國就銷售了600萬冊，全球發行量高達900萬冊！該著作創造了“彼得斯時代”，是有史以來最暢銷的管理類書籍，許多跨國大企業視彼得斯的著作為發展創新的經典。
為了探詢管理藝術的秘密，作者花費數年時間輾轉美國各地，深入企業調查研究，取得了數百個大小公司的第一手材料。樣本涉及制造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，其中有我們中國讀者所熟知的跨國公司，如IBM、通用電氣、惠普、通用汽車、3M、麥當勞、寶潔等等。作者發現，盡管每個優秀企業的個性不同，但擁有許多共同的品質，也就是八大基本屬性，即：崇尚行動；貼近顧客；自主創新；以人助產；價值驅動；不離本行；精兵簡政；寬嚴并濟。
20xx年后，托馬斯·彼得斯追述了這八條原理是如何誕生的：“隨著去百事公司演講的時間越來越近，某天清晨6點左右，我坐在桌前，從美州銀行大樓的48層俯瞰舊金山灣。我閉上眼睛，然后伏案在拍紙簿上寫下了8條。從那時起，這8條就沒有改變 過，它們是《追求卓越》的8條基本原理。”
現在，讓我們再次審視一下這八條原理：
（1）崇尚行動：偏好行動而不是沉思；
（2）貼近顧客：在產品和服務上接近顧客的需求；
（3）自主創新：鼓勵自治和放松，而不是緊密監督；
（4）以人助產：對雇員的態度是鼓勵其生產力，避免對立情緒；
（5）價值驅動：以一種被稱為“走動式管理”的方式，保持與大家的緊密接觸；
（6）不離本行：“專注于自身”以保持商業優勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭；
（7）精兵簡政：組織結構簡潔，人員精干；
（8）寬嚴并濟：對目標同時保持松緊有度的特性但卻不窒息創新的控制系統。
這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。
與此同時，托馬斯·彼得斯并沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們應該貼一個警告標簽。注意！沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”
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