華為企業文化讀后感

時間：2021-01-07 09:10:58 讀后感我要投稿

華為企業文化讀后感

　　當品讀完一部作品后，你有什么體會呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編整理的華為企業文化讀后感，希望對大家有所幫助。

華為企業文化讀后感

　　華為企業文化讀后感1

　　在一個多月時間里，逐步讀了《華為的企業文化》一書，對華為有了較以前更多的了解，下面略談幾點讀后感想。

　　一、對華為的基本認識：

　　華為公司，創建于1987年，當時的注冊資本只有2萬元，但在2000年銷售額達到159億元，2014年銷售額達到了驚人的2890億元，利潤突破340億元。經過28年的艱苦奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業中名列第285位，成為全球通訊設備行業的鰲頭。就是這16萬人的團隊，以敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業實現國際化的一面標志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。

　　二、華為成功靠的是什么？

　　有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字。這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源劣勢所決定的，但也過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。

　　在華為的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。” 華為的文化實際上就是企業沉淀的集體人格，具體體現在：

　　1、成就客戶就是成就自己。

　　華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。

　　2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。

　　華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。如華為的“毯子文化”，就是一例。

　　3、善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。

　　華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為優秀員工的三要素。

　　4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。

　　聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以為客戶創造最大價值為使命和客戶為中心為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。

　　5、以誠致信，贏得客戶。

　　華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業的高速發展打下了扎實的根基。

　　6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

　　以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

　　總之，IT行業絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業更加是一個高利潤行業。因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業，這就決定了要生存下來需要有自己的文化基礎。就也就是概括起來的狼性文法，為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存并形成對它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非常值得學習之處。

　　華為企業文化讀后感2

　　從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

　　早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

　　“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。于是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的.紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

　　如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客戶需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立并積極引導“市場或客戶”對新產品的需求欲望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品創新、營銷創新、服務創新以及文化創新”，建立引導主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的企業發展戰略規劃。

　　路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客戶需求不像家電制造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經濟的發展終究是在“變”中前進的，那么一切就皆有可能，那么未來 “市場或客戶”對于電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領的。

　　這是我總結提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內部推廣。

　　工作“八要法”或“八步法”——目標要準、計劃要強、指導要精，實施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。

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