接班人計劃的定律和模型步驟
接班人計劃的定律和模型步驟
皮爾斯定律
在知識經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。對于一個健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機構(gòu)和體系；而建立完善的組織機構(gòu)和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。
英國宇宙航行組織總裁奧斯汀 皮爾斯指出要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的未來繼任者人選是件相當重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上。后繼有人，才能保持長久生命力。這就是皮爾斯定律。
羅思韋爾模型
賓夕法尼亞州立大學人力資源開發(fā)教授威廉 J 羅思韋爾，創(chuàng)立了十步驟接班人計劃模型。
步驟一：澄清對高管的期望
接班人計劃的成功的關(guān)鍵在于董事長和CEO的支持和親自參與。董事長、CEO、包括直接向CEO匯報的企業(yè)高管們，必須親力親為讓一切成為現(xiàn)實。董事會不僅要指導公司的政策和流程而且必須注意總裁是否親自參與了接班人建設(shè)。
步驟二：建立能力素質(zhì)模型
這對接班人計劃至關(guān)重要，它提供針對目前和將來需要的理想員工的描述，以這種方法清楚地顯示每個級別的人才都需要在哪方面得到發(fā)展。它還把選擇哪些人員以及如何培訓他們同組織戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來。
步驟三：進行360度評估
能力模型描述了員工應(yīng)該具備什么能力，但它沒有指出與能力模型相比較這個員工做得怎么樣。完成這個工作的一個方法是進行360度評估。通過360度評估查明某接班人目前的全部技能和承擔更高級別責任（縱向晉升）的能力之間的差距。進而有針對性的進行培養(yǎng)。
步驟四：建立績效管理系統(tǒng)
績效管理是衡量接班人在他的責任級別上對績效期望完成的情況。如果不進行績效考核，組織領(lǐng)導就無法知道接班人目前工作做得怎樣，于是就會打破接班人計劃的最重要原則——只提拔那些在目前責任級別上取得成功的人。
步驟五：建立潛能評估系統(tǒng)
盡管績效管理系統(tǒng)說明了現(xiàn)在的績效，但它不能比較個人和較高級別的要求。盡管360度評估可以做到部分，但還必須采用某些方法來比較個人和較高級別的要求，如評估中心法、心理特征描述法等，可單獨使用，也可綜合使用。潛能測試也提供給個人一個機會，讓他們了解自己愿望。如果確定的接班人不希望承擔更高級別的職位，那就沒有意義。
步驟六：建立個人發(fā)展計劃（IDP）
對接班人計劃的評估應(yīng)該揭示兩個不同差距：一個差距存在于目前績效和期望之間，這可通過績效管理來加以區(qū)分；第二是未來潛質(zhì)和目前績效之間的差距。縮小發(fā)展差距需要個人發(fā)展計劃（IDP），確定哪些發(fā)展活動來幫助個人為未來做準備，該計劃應(yīng)該清楚地給出個人應(yīng)該做什么，怎么做，怎樣衡量成功，什么時候衡量和完成這些工作。
步驟七：執(zhí)行個人發(fā)展計劃
當很多經(jīng)理被要求想一想如何做發(fā)展培訓計劃時，他們首先想的是“派整個人去參加一個培訓項目或一個高管研討會”。但事實是90％的人員發(fā)展發(fā)生在工作崗位當中。如果一個人打算學習預(yù)算技巧，最好的方法就是讓他負責部門預(yù)算，然后安排導師在這個過程中進行指導；如果一個人打算了解公司，那么派他做長期的崗位輪換或短期工作任務(wù)安排。
步驟八：建立能力儲備公式
能力儲備的公式化表述為決策者提供了針對目前工作隊伍的實時能力，整個系統(tǒng)與技術(shù)支持相聯(lián)系。人才儲備必須圍繞員工已經(jīng)在組織里實際展示的能力來建立，并用在組織工作流程、文化和產(chǎn)業(yè)相關(guān)問題中所特有的語言來描述。
步驟九：樹立個人和組織的責任感
如果一份個人發(fā)展計劃超過一年沒有被施行，會發(fā)生什么事情。如果答案是他們不負責任，那么接班人計劃肯定會失敗。相反，如果員工因為完成了發(fā)展目標而受到獎勵，而沒有完成的受到懲罰，同時主管們也會因其下屬的可測量發(fā)展目標的完成情況而相應(yīng)地受到獎勵和懲罰，那么接班人計劃項目就很可能成功。
步驟十：對接班人計劃進行評估
對接班人計劃的評估可以使得相關(guān)決策者制定出有針對性的、有見地的決定，而這些決定反過來又引導接班人計劃工作的持續(xù)改進。接班人計劃的評估可以從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個方面進行。
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