關于參與職位規劃項目實施活動的報告
關于參與職位規劃項目實施活動的報告
摘要
筆者供職單位自年1月起實施了一項幾乎全員參與的職位規劃項目，筆者也基本親歷了項目實施全過程。公司實施職位規劃項目的目標，是摸清當前的人員結構現狀，設置合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標準、能力要求、考核指標、績效評審等。項目歷經近一年時間完畢，整理制作出一套相對完善的規范文件，并以此為標準對現有部門及崗位、人員作出調整。當然，無可避免的，項目實施過程中亦出現了一些值得后來者重視的問題，借親身參與的感受，事后對此略作總結，以作他鑒。
1、單位簡介
筆者單位為CA，是國務院國有資產監督管理委員會管理的從事電子信息系統裝備開發、生產和銷售的大型高科技中央企業，是第三代移動通信國際標準TD-SCDMA的提出者、核心技術的開發者及產業化的推動者，在第四代移動通信標準LTE及其后續發展上具有技術領先優勢。CA下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產總規模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經濟發達城市設有研發與生產基地。
CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使總部宏觀調控職能，包括制定集團宏觀戰略，對各單位進行產業調整、宏觀指導、決策輔助并行使協調及財務規劃等職能，但不直接從事研發、生產、制造、銷售及服務等面向市場的經營活動。2011年初CA完成了一次內部重組，原來部分下屬分、子公司的研發部門被集中整合到總部，成立專門的技術研發及服務部門——無線移動技術研究院(“研究院”)，從事移動通信領域面向標準及未來趨勢的基礎性預研及面向市場的實用研究，并同時對外提供技術研發與服務。
2、職位規劃項目介紹
2.1 項目實施背景
從單純行使戰略決策、方向指導及管理、協調各下屬單位運營之職能的企業總部，轉變為兼具宏觀管理與技術研發、服務、項目合作等經營活動的半實體企業，運營約二年時間后，公司高層發現原施行于總部的職位設置、職級設定及薪
酬體系等安排，相當程度上無法適用于新成立的研究院——研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內容與要求、考核指標、績效評定等各方面存在失衡。如何設置合理的職位級別、考核內容及標準、上升通道、績效激勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓等提供可行、可靠的依據，并以此指導員工的職業發展，便成為公司亟待解決的問題。
2.2 項目實施目標
公司作出實施職位規劃項目的決定后，便在全公司范圍進行了職位規劃項目實施的宣貫。管理層明確希望通過項目實施達到三個目標：(1) 確定各職能部門發展序列(所謂序列，指根據公司內部情況劃分成的管理序列、技術序列、職能序列、營銷序列等)及其職位、職級、績效等設置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作任務、任職要求及考核項目與標準，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優化人力資源管理的工作流程。三者當中，以前二者為優先考慮，第三個目標則需要后期的實踐及探索，屬于項目實施過程中的即時適應性調整。
2.3 項目實施的主要內容
基于上述目標，人力資源選擇確定了外部專業咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協商確定職位規劃項目實施的范圍及內容，上報公司高層批準。主要實施內容包括：(1) 梳理當前各部門、各職位、各崗位、各人員的設置狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設計，規劃員工在公司的職業發展通道；(2) 在職位、職級設置的基礎上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括崗位主要工作任務、考核指標、考核方法、績效評定等，并了解各崗位所需的技能、專業等培訓需求；(3) 在實施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優化。
3、職位規劃項目實施過程
3.1 項目實施基本過程
職位規劃項目的實施是一個幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導，具體事務則由公司人力資源部門負責操作。不過，職位規劃既然是作為一個項目進行操作，其實施過程自然也脫不開現今業界已成熟運用的一般項目管理模式，總體上基本經歷了項目起始、項目計劃、項目實施、項目控制與項目結束等通常過程。具體到本次職位規劃項目，如果從公司發文決定啟動項目開始起算，項目實施大體經過了如下主要過程：
(1) 年1月，公司正式發文啟動職位規劃項目。個人理解，正式發文的重要意義有二：一方面，彰顯項目的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各
部門負責人予以關注，在事務安排上適當考慮項目優先級。
(2) 成立項目領導小組，決定項目實施進程安排。領導小組成員由公司高層及各部門總經理組成，意在對項目實施過程中的重要事項進行決策，確定項目目標及整個項目實施的進程安排。本報告下文將會述及，這種人員構成一定程度上造成了項目實施的推進障礙。
(3) 咨詢公司與人力資源部門確定項目宣貫內容與形式并進行項目實施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦多次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負責人進行的宣貫，強調項目推進中可能存在的問題及解決措施，再由部門負責人在本部門作說明。
(4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負責人及各級員工在項目實施過程中的任務，主要應處理三件事，完成相應三份文件：一是部門職責分解，完成部門職責分解表：二是崗位工作內容整理總結，完成職位任職說明書；三是職位設置與任職能力映射關聯，確定員工自身所在的職級位置。
(5) 各部門(各級)負責人及各員工根據實際情況，按照任務要求，完成部門職序劃定、職位設置、職位說明，包括職級設定、能力要求、職責范圍、工作內容、任職要求、考核指標、績效評定等，并對照該等標準對自己進行定位，完成上述三份準備。
(6) 咨詢公司與人力資源部門根據對收回的三份文件進行整理、分析，并參考其他公司的實踐，基于職位規劃原理，初定各職能部門的設置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規劃文件初稿，提交項目領導小組討論。
(7) 咨詢公司與人力資源部門基于項目領導小組的意見，向各部門反饋并作指示。各部門負責人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協助、指導下，對三份主要文件進行調整、修改與完善。
(8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規劃文件，附具專業意見提交項目領導小組評議。項目領導小組評議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規劃內容，并起草相應的規章制度，經項目領導小組評議通過后，通過公司制度發布程序頒布實施。
(9) 各部門(各級)負責人、員工針對公司發布的職位規劃制度與統一定稿的部門職責分解、職位任職說明及職位設置與任職能力映射文件，據實完成自身的職級定位，經部門負責人、人力資源部門多次溝通、調整并確認后錄入公司人力管理系統。
(10) 項目實施結束，相關文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等信息，實施有效性管理及提供服務，確定人力資源的工作重點。
整個項目自年1月啟動，計劃3-4個月(年4月)完成，但實際情況是，該項目遲延4個月左右，直到年8月才基本結束。而且，諸多細節性的工作，比如員工職位、職級重新設定后的談話，均未完成。
3.2 實施過程中出現的問題
通常，如果一個項目的啟動與實施，事先經過充分的有效評估與準備，即便實施過程中或可遭遇各種未能預知的因素，也會及時得到合理處理，項目實施不會有很大困難，進程當不會出現較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規劃項目中，筆者認為，項目實施過程中的下述幾個表現或問題，或許是項目進程遲延的原因，而項目實施后的未來效果也有待進一步觀察。
(1) 相當數量的員工都認為職位規劃不過是個形式，換湯不換藥，對個人并無實質性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設置一個大框，把大家都裝進去。這種思想下的大部分員工系以交差應付、敷衍塞責的態度來參與項目。
(2) 員工在制作職位規劃文件時，除了會考慮自身所在部門、職位的實際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門——不同部門可能意味著職位序列的不同——的文件不要出現大的差距。其結果是，職位規劃文件的客觀性較差。
(3) 相當多的部門負責人雖然作為項目領導小組成員，但實際上并未真正參與到職位規劃項目的實施過程中，無論項目領導小組會議還是部門內職位設置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內部討論時不出席。
項目中出現的上述問題，或許重點還不單純是導致項目的遲延，是否會對項目實施的最終效果造成影響才是根本。如果一個項目的實施讓相當數量的參與人員以消極態度來對待，這本身就說明項目實施存在問題，值得思考。
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